Chciałbym podzielić się z Państwem kilkoma przemyśleniami na temat obecnych perspektyw rozwoju relacji pomiędzy pracownikami, pracodawcami i samym zakładem produkcyjnym.
Żyjemy w bardzo dynamicznych czasach, a idee, które rok czy półtora roku temu były jedynie teorią, są dziś z powodzeniem wdrażane w praktyce i przynoszą wymierne korzyści. To, co pięć lat temu było utopią, dziś stanowi model rozwoju. Pomimo tych wszystkich zmian, ludzkie potrzeby pozostają niezmienne: satysfakcja z pracy, stabilny wzrost i przewidywalność. Genialna teza: „Ludzie są wszystkim”, nie została obalona, choć wciąż jest niedoceniana.
To ludzie, a raczej pracownicy, decydują o tym, czy produkcja przetrwa lub będzie się rozwijać, reagując na zmiany rynkowe. To ludzie i ich relacje decydują o sukcesie produkcji. Carnegie kiedyś to zauważył. Napisał nawet książkę o tym, szczegółowo opisując wszystko – jak się uśmiechać, jak uścisnąć dłoń, jak, co i z kim rozmawiać. Ale nigdy nie wspomniał o swoim odkryciu, że 85-90% pracy opiera się na relacjach.
Żyjemy nie w świecie rzeczy, lecz procesów. W dzisiejszych czasach bardziej cenne są nie konkretne umiejętności, ale zdolności skupione na opanowaniu procesów – umiejętność znalezienia wspólnego języka z ludźmi, z mechanizmami, ze strukturami… Dawne, statyczne podejście do HR, determinowane przede wszystkim logicznym, racjonalnym myśleniem, nie nadąża już za dynamicznymi zmianami otaczającego świata.
W nowym środowisku logiczne myślenie coraz częściej prowadzi do ślepych zaułków. Konwencjonalna, formalna logika nie uwzględnia całej złożoności stale zmieniających się czynników i nie pozwala dostrzec holistycznego obrazu procesu. Nie możemy rozwiązywać problemów, używając tego samego poziomu myślenia, który je stworzył. Tego nauczał mądry Einstein i zdrowy rozsądek. Jedynym wyjściem jest przejście na inny poziom, jak mawiają teoretycy-amatorzy: „wejście do supersystemu”. Z pomocą przychodzi intuicja. Jest ona poważnie nauczana nawet w wojsku.
Jednak intuicja nie zawsze jest uniwersalnym narzędziem do opanowania procesu, takim jak jasnowidzenie za pomocą „trzeciego oka”. Sukces wymaga znalezienia równowagi między myśleniem racjonalnym, opartym na „okolicznościach i liczbach”, a myśleniem intuicyjnym, opartym na „wartościach i wizjach przyszłości”. To właśnie to, co eksperci nazywają „siódmym zmysłem” – umiejętnością wykorzystania wszelkich danych wejściowych do osiągnięcia sukcesu. „Gdzie pesymiści widzą krzyże, optymiści widzą plusy”.
Wnikliwa analiza sytuacji kadrowej prowadzi do wrażenia, że w firmach funkcjonują firmy z dwóch równoległych światów. Niektóre deklarują poważny kryzys kadrowy, twierdząc, że brakuje im wykwalifikowanych, doświadczonych i zaangażowanych pracowników. Inne praktycznie nie mają problemów, zatrudniając zawsze tylu pracowników, ile potrzebują. W jednej firmie pracownicy spieszą się do pracy, podczas gdy w innej zarząd egzekwuje dyscyplinę jedynie poprzez system kar za spóźnienia. Niektóre nakładają drakońskie sankcje i stają się „fabrykami talentów” dla innych firm, podczas gdy inne zadowalają się minimalnymi sankcjami w postaci nagród i kar.
Dlaczego jedni są chorzy, a inni zdrowi? Nawiasem mówiąc, porównywanie firmy do żywego organizmu stało się powszechnym terminem wśród specjalistów od zarządzania. Często używają oni takich terminów jak „kod genetyczny”, „genom” i DNA. Podążając śladem Ariego de Geusa, autora bestsellera „Żywa firma”, eksperci używają obecnie terminów „fizjologicznych”, takich jak „bóle wzrostowe”, porównując system finansowy do układu krążenia i tak dalej. Słowo „korporacja” pochodzi od łacińskiego „corpus”, oznaczającego „ciało”. Takie podejście pozwala nam spojrzeć na zarządzanie firmą z tej samej perspektywy, co na zarządzanie żywym organizmem.
Jaki jest klucz do zdrowia takiego systemu? Co zapobiega jego rozpadowi? Co utrzymuje zdrowe życie? Problem jest dość złożony. Przyjrzyjmy się niektórym aspektom, w szczególności pracy z personelem, który jest „wszystkim”, kluczowym zasobem każdej firmy.
System jest silny, gdy postrzega siebie jako jednolitą całość, stworzoną do rozwiązywania konkretnych problemów i celów, gdy każda jego część wydaje się integralna, potrzebna, użyteczna i niezbędna. Jeśli firma może osiągnąć ten stan rzeczy dla każdego pracownika, jej sukces jest gwarantowany. Jednocześnie rozwiązywane są problemy z motywacją i lojalnością pracowników. Zgodzisz się, że poczucie „bycia we właściwym miejscu, gdzie mogę realizować swój wewnętrzny program”, jest potężnym źródłem energii życiowej. I niewielu przy zdrowych zmysłach porzuciłoby takie źródło.
Jakie działania można podjąć, aby osiągnąć imponujące rezultaty? Jaki jest klucz do rozwiązania problemu? Zasada jest prosta: zaspokojenie potrzeby uznania, która jest obecna w każdym z nas, zazwyczaj podświadomie. Istnieją obszary współczesnej psychologii, które badają te procesy, a także opracowano skuteczne metody identyfikacji, rozpoznania, a następnie realizacji tej potrzeby. Uświadomienie sobie ukrytego potencjału pozwala nam stworzyć warunki niezbędne do samorealizacji zarówno w obrębie konkretnego zespołu, jak i dla pojedynczego pracownika.
Dysfunkcyjne środowisko pracy można przedstawić jako trójkąt równoboczny. U jego podstaw leży brak zaufania między pracownikami; tuż nad nim leży ich lęk przed konfliktami, niechęć i niezdolność do szczerości w dyskusjach na temat palących spraw, gdy „to nic osobistego, tylko biznes”. Jeszcze wyżej leży nieodpowiedzialność, a jeszcze wyżej – brak wymagań. Na szczycie piramidy znajduje się obojętność na rezultaty własnej pracy. Dlatego fundamentem zarządzania zasobami ludzkimi jest tworzenie grupy podobnie myślących osób, skupionych wokół „idei”, a nie grupy osób pracujących dla szefa i powielających jego mocne i słabe strony. Kiedy szef tworzy te osoby dla siebie, stają się jego własnymi „klonami”.
Ktoś bardzo mądrze ujął to w ten sposób: „Brak profesjonalistów to wspaniały motywator do masowego heroizmu”. Innymi słowy, bohaterowie są potrzebni, gdy kierownictwu brakuje proaktywnej wizji rozwoju. Dla firmy korzystniejsze jest nie poleganie na zdolności do „heroicznego pokonywania trudności”, ale na wykazywaniu się profesjonalizmem. To fundament i klucz do udanego rozwoju każdego zespołu, od korporacji międzynarodowej po rodzinę.
Rynek szkoleń z zakresu przywództwa i budowania zespołu przeżywa ostatnio rozkwit. Gdzie jest popyt, tam jest rynek. Czym są liderzy i przywództwo oraz jak być liderem i skutecznie współpracować z zespołem?
Od dawna wiadomo, że aby skutecznie przewodzić, trzeba umieć podążać za innymi. W dzisiejszym społeczeństwie stowarzyszenia, grupy i korporacje odgrywają coraz ważniejszą rolę. Czasy utalentowanych jednostek zdolnych do samodzielnego „zmieniania świata” należą już do przeszłości. Co więcej, nawet niejawne źródła donoszą, że zespoły liderów, nawet w stosunkowo prostych okolicznościach, upadały, podczas gdy zespoły przeciętnych pracowników doskonale sobie radziły. Faktem jest, że wewnętrzne zmagania w grupie uniemożliwiły „liderom” wykorzystanie tego, co mieli. „Przeciętni” pracownicy nie „odgrywali heroicznych ról”, lecz poprzez współpracę pomnażali posiadane zasoby.
Skuteczny lider to przede wszystkim osoba potrafiąca oczarować zespół, zaangażować go i – bez uciekania się do salonów magii, by „wzmocnić jego charyzmę” – koordynować proces i zapewniać wsparcie organizacyjne, nie ingerując w szczegóły ani nie zagłębiając się w szczegóły. Lider potrafi zrozumieć, stworzyć i utrzymać tzw. „kulturę korporacyjną”, która poprawia wydajność pracowników. Dlatego rozmowa powinna dotyczyć mentora, a nie lidera. Tylko pewna siebie, zrównoważona i silna osoba, zdolna do samodzielnego rozwiązywania problemów, jest do tego zdolna.
Pojęcie „zespołu” nie jest tak proste, jak się wydaje na pierwszy rzut oka. Czym jest „zespół”? Pierwsze, co przychodzi na myśl, to hollywoodzkie filmy. Główny bohater, „wybitny” w jakiejś dziedzinie, rekrutuje kilku swoich starych przyjaciół, również „wybitnych”, ale z innych dziedzin. Razem wykonują „jednorazowe”, ważne i trudne zadanie, a następnie rozstają się na czas nieokreślony. A potem – przesłanka do sequela…
Zespół tego typu raczej nie sprawdzi się w firmie. Analogia do drużyny sportowej również, naszym zdaniem, nie jest zbyt trafna. Wystarczy przypomnieć sobie, jak nasza reprezentacja hokejowa radzi sobie na Mistrzostwach Świata i Europy. Jednak pojęcia „społeczność” i „rodzina” są znacznie bardziej trafne. Termin ten trafniej oddaje procesy zachodzące w dużym zespole, który pracuje razem. Stworzenie zżytej rodziny, atmosfery zaufania i szacunku, to trudne, ale satysfakcjonujące zadanie. Taka rodzina z pewnością obejmuje liderów, którzy potrafią słuchać innych, oraz pracowników, którzy rozumieją swoją odpowiedzialność za wynik końcowy.
Treningi linowe, obowiązkowe bitwy na śnieżki w przerwie obiadowej, poranne śpiewanie hymnu firmowego czy zespołowy paintball nie przyniosą tego efektu. Same firmowe uroczystości, flagi, herby i hasła to zdecydowanie za mało, choć wszystkie te rzeczy są wspaniałe. Wymaga to długotrwałej, żmudnej pracy, świadomości, odpowiedzialności i zaufania. Rezultaty będą tego warte. Kiedy uda się osiągnąć symbiozę między tym, kim dana osoba jest dla firmy, a jej postrzeganiem, powstaje rezonans, który dosłownie magicznie zmienia rzeczywistość!
Kolejnym warunkiem przetrwania jest zdolność do samouczenia się. „Organizacje umierają dwa razy. Pierwszy raz, gdy przestają się uczyć”. Pięknie powiedziane!
Każda firma średniej wielkości, a co dopiero duża, w pewnym stopniu angażuje się w szkolenia i przekwalifikowanie pracowników. Kiedy ludzie mówią o szkoleniach, zazwyczaj mają na myśli planowanie oparte na swego rodzaju „pięcioletnim planie rozwoju”. To nasz świat! Skuteczny rozwój wymaga przejścia od kultury technokratycznej, skupionej na przeszłości i świecie wewnętrznym (tzw. kultury dinozaurów) do kultury humanitarnego rozwoju firmy, skoncentrowanej na przyszłości i świecie zewnętrznym (kultury motyli).
„Pracujemy w ramach wczorajszych struktur, stosując dzisiejsze metody, aby rozwiązywać jutrzejsze problemy, przede wszystkim z ludźmi, którzy stworzyli wczorajsze struktury i nie będą już częścią jutrzejszej organizacji”. Właśnie tak działa dział HR w zdecydowanej większości przypadków.
W odniesieniu do personelu i związanych z nim wyzwań, posługiwanie się kategoriami niewolnictwa czy feudalizmu jest oczywistym anachronizmem i ślepą uliczką. W kwestii personelu nie można popełniać błędów. A raczej można, ale rzadko. Nie jesteśmy meteorologami. Kwestia komunikacji to kwestia tego, kim człowiek może się stać. A wynik podróży, jakikolwiek by on nie był, nie neguje niczego, co zostało osiągnięte lub zrobione.
Przypomnijmy sobie twórcę coachingu, T. Gallweya, profesora Harvardu i eksperta tenisowego. Opublikował on kiedyś książkę „The Inner Game of Tennis”. Gallwey użył słowa „wewnętrzny”, aby opisać mentalność zawodnika: „…przeciwnik w naszej głowie jest trudniejszy niż przeciwnik w prawdziwej grze”. Jeśli trener może pomóc zawodnikowi wyeliminować lub osłabić wewnętrzne bariery, rozwija on jakościowo nowe umiejętności i zdolności, które pozwalają mu rozwijać się dalej, bez potrzeby intensywnego szkolenia technicznego. Opracował skuteczną metodę nauczania tenisa, a następnie przeniósł ją do biznesu. Metodę tę nazwano coachingiem.
„Pamiętam, że czułem się jak Chauncey Gardiner w filmie »Finding the Spot«. Prosty ogrodnik bez doświadczenia poza ogrodem zostaje poproszony o udzielenie skomplikowanych pytań przez czołowych ekonomistów i ministrów. Chauncey, zakładając, że prawdopodobnie pytają go o ogród, odpowiada, odwołując się do swojego doświadczenia w uprawie róż. Ministrowie, którzy uważają go za geniusza, traktują jego komentarze jako metafory sytuacji gospodarczej i przypisują mu wielką mądrość, interpretując je na swój własny sposób”.
Oto kolejny fragment z książki Gallweya „Praca jako gra wewnętrzna”: „Twoi ludzie nie wiedzą, kim są” – powiedziałem z naciskiem. „Dlatego prawdopodobnie utożsamiają się ze swoimi rolami, reputacją, samą firmą i obecnym sposobem zarządzania. Gdy stabilność któregokolwiek z tych czynników jest zagrożona, ich automatyczną reakcją jest opór, jakby bronili samych siebie. Ponieważ bronią tego, kim się uważają, robią to ze znaczną siłą”.
Moje pierwsze trzy obserwacje dotyczące zjawisk korporacyjnych okazały się, niestety, bardzo wytrwałe:
Ludzie, którym powierzono zadanie wprowadzania zmian, zazwyczaj uwalniają się od presji, by sami je inicjować. Zmiana to coś, co „my” robimy „im”.
Samokształcenie jest czymś, co „oni” muszą robić.
1. Opór wobec zmian to opór wobec procesu zmian, a nie wobec konkretnych zmian. Ogólne motto brzmi: „Kiedy nadchodzi dobro, nadchodzi dobro”.
2. Opór przed zmianami w przedsiębiorstwie wynika z dominacji przestarzałej kultury korporacyjnej, nastawionej na wydawanie poleceń i kontrolę.
Świadomość, Wybór i Zaufanie. To trzy warunki zbudowania systemu sprzężenia zwrotnego – systemu, który umożliwia firmie samokształcenie i optymalne reagowanie na wszelkie zmiany zewnętrzne. W tym przypadku zadania są wyznaczane „z góry”, a optymalne rozwiązanie jest sugerowane „z dołu”, ponieważ „w Moskwie nie widać, czy w Gadiukinie leży śnieg, czy pora siać i orać, ale na wsi widać”.
Kolejny warunek: federalizm struktur i działów. Tak jak żywy system nie może mieć organów ani systemów pierwotnych i wtórnych, tak firma nie może mieć struktur ani działów pierwotnych i wtórnych. Każdy konflikt, a zwłaszcza konfrontacja, nieuchronnie prowadzi do strat. Każdy dział dąży do usprawnienia swojej pracy, tworząc własny, mały zespół „gwiazd”, który jasno, sprawnie i kreatywnie rozwiązuje problemy swojego działu. Ich zadania są określone przez cele firmy, tak jak mniejszy pasuje do większej matrioszki. W ten sposób następuje stopniowe przejście we współpracy działów „od grupy gwiazd do grupy gwiazd”.
Zasada ta jest kluczowa przy tworzeniu i doskonaleniu zespołu menedżerów wyższego szczebla. Są to zazwyczaj błyskotliwe jednostki i ambitni liderzy. Program „Od grupy gwiazd do grupy gwiazd” ma na celu poprawę komunikacji, rozwijanie umiejętności słuchania i podejmowania decyzji korzystnych dla firmy. Każdy członek tej „grupy gwiazd” uczy się rozwijać swój potencjał twórczy, stosować niekonwencjonalne podejścia do rozwiązywania rutynowych problemów i przekraczać własne ograniczenia.
Żaden zespół nie może składać się z samych liderów. Oprócz błyskotliwych, charyzmatycznych jednostek, każda firma potrzebuje silnych, solidnych i odpowiedzialnych pracowników. Nie są oni przesadnie ambitni. Każdy z nich ma określoną rolę, a po jej osiągnięciu idealnie wpasują się w organizację. Zazwyczaj są niezastąpieni, dlatego kluczowe jest zidentyfikowanie takich pracowników, określenie ich potencjału i znalezienie odpowiedniego kierunku rozwoju.
Panuje błędne przekonanie, że firma może poważnie skupić się na rozwoju HR dopiero po rozwiązaniu i usprawnieniu zadań i procesów produkcyjnych. To poważne nieporozumienie. Nie można stworzyć martwej maszyny, a następnie ją ożywić. Błędy w HR zaczynają się już na wczesnych etapach zakładania nowej firmy. Są wtedy praktycznie niezauważalne. Ale trzeba się z nimi zmierzyć. Wszyscy wiedzą, że o wiele lepiej jest zrobić coś dobrze za pierwszym razem, niż później powtarzać to samo. Jeśli nie chcesz, aby każda zmiana w firmie była postrzegana jako kryzys o potencjalnie fatalnym skutkach, opracuj strategię HR jak najwcześniej.
W ciągu ostatniej dekady pojawił się ciekawy trend. Książki poświęcone zagadnieniom biznesowym i wykorzystujące terminologię filozofii Dalekiego Wschodu cieszą się powodzeniem. „Tao sprzedaży”, „Tao biznesu”, „Przypowieści o przywództwie”, „Strategia błękitnego oceanu”. Dlaczego? Ponieważ traktują wszystkie procesy produkcyjne jako, wybaczcie powtórzenie, „proces” – ciągły rozwój i awans.
„Dao” dosłownie oznacza „Drogę” – to pustka, ostateczna otwartość, która nie jest ani ideą, ani faktem, ani esencją, a zatem nie może być przedmiotem skończonej wiedzy. Dao to sposób odnoszenia się do świata jako do procesu nieustannie zachodzącego w nas i wokół nas. Nie ma na świecie rzeczy niezmiennych. Wszystko płynie i wszystko się zmienia. Jedna rzecz przekształca się w drugą i nie da się jej zatrzymać na dłużej. Nic dziwnego, że ostatnio mówi się nie o wystawach, wernisażach, konferencjach i tym podobnych, ale o projektach.
Doświadczając życia w ten sposób, jesteśmy na drodze do ustanowienia pożądanego stylu życia. Dzięki takiemu podejściu do życia pozorne sprzeczności zostają złagodzone. Tao łączy wszystko i wszystkich; jest wolne od dogmatów. Ci, którzy podążają za Tao, nie będą wchodzić w konflikty z przeciwnikami. Będą prowadzić dialog i wspólnie osiągać swoje cele. Jeśli chcesz odnieść sukces, odnieś sukces!
„Harmonijny rozwój kolektywów”, „kolektyw jako żywy organizm”, „harmonijna sfera społeczna” – te marzenia mają ponad dwa tysiące lat. W 545 roku p.n.e. urodził się chłopiec, który później został Wielkim Nauczycielem Konfucjuszem. Całe życie poświęcił próbom zainteresowania królów normami moralnymi opartymi na miłości, sprawiedliwości, szacunku, mądrości i szczerości. Adam Smith poszedł w jego ślady. Czy chcielibyście pracować w takiej korporacji, firmie, kolektywie? Właśnie to musimy stworzyć! Jeśli istnieje „dlaczego”, zawsze istnieje „jak”. Właśnie dlatego Konfucjusz i jego idee są tak aktualne w naszych czasach. Zwłaszcza w społeczeństwie postindustrialnym, kiedy wszyscy mają dość zachowywania się jak dzikie zwierzęta lub kury w kurniku w pracy i biznesie: „Popychaj sąsiada i pieprz sąsiada”.
Idee Konfucjusza są dziś niezwykle aktualne, a ich zastosowanie umożliwiło Chinom tak pomyślny rozwój. Jak wiadomo, kraj ten wyprzedza wszystkie inne kraje pod względem wzrostu PKB. I wreszcie: „Nasza droga jest nieograniczona. Jeśli spróbujemy ją z góry obliczyć, pogrążymy się w niekończącym się mentalnym chaosie. Jeśli spokojnie zaakceptujemy wszystko, co się nam przydarza, z pewnością dotrzemy do brzegu”. (Hong Zicheng, chiński filozof, autor „Smaku korzeni”, XVII wiek)