Firma rekrutuje pracowników. Początkowo kierownik działu zostaje głównym asystentem i konsultantem dla nowych pracowników.
Na początkowym etapie pojawia się wiele pytań – od ściśle „profesjonalnych” po czysto techniczne, takie jak „jak zmienić cenę na fakturze”. Teraz jednak minęło już wystarczająco dużo czasu i menedżerowie osiągnęli normalny poziom pracy. Nadal kontaktują się ze swoim przełożonym z wszelkimi pojawiającymi się pytaniami, głównie na poziomie „ile to jest 2 + 2”, które są w stanie rozwiązać samodzielnie, biorąc pod uwagę swoje kwalifikacje.
Warto od razu zerwać z błędną ścieżką poszukiwania przyczyn choroby braku samodzielności wyłącznie w wadach charakterologicznych podwładnych.
Spróbuj zmienić swoje podejście:
Przestań „dogryzać sobie”. Kiedy pracownicy pytają: „Co powinienem zrobić?”, odpowiadaj: „Co o tym myślisz?”. Koryguj nawet błędne opinie pracownika, minimalnie. Chroń go jedynie przed poważnymi błędami w ocenie sytuacji.
Co zrobiłeś? Nigdy nie pytaj podwładnego: „Czy nie wiedziałeś, jak to zrobić?”. Zamiast tego zapytaj: „Co zrobiłeś, żeby rozwiązać problem?”.
Konkretne zadania, monitorowanie wyników. Wyznaczaj konkretne zadania swoim podwładnym i wymagaj od nich odpowiedzialności za ich wyniki. Wyznaczanie zadań to szczególna umiejętność menedżerów – dobrze zdefiniowane zadanie nie daje możliwości delegowania własnej pracy. Przykładem niejasnego polecenia może być: „Swietłano, muszę wystawić faktury dla klienta X”. Innym przykładem może być: „Swietłano, wystaw faktury dla klienta X do godziny 12:30 dzisiaj. W razie pytań, proszę pytać”.
Nie nagradzaj pracowników finansowo za zadania, które są od nich wymagane. Premie, premie i wszelkie inne zachęty przyznawane są za „dodatkowe osiągnięcia”. Jeśli pracownik jest nagradzany na zasadzie „bycia dobrym człowiekiem i niczym więcej”, prawdopodobnie szybko straci motywację do dalszego działania.
Nie klep go po rękach. Jeśli pracownik wykazał się inicjatywą i odpowiedzialnością, a mimo to zawiódł, udzielanie mu nagany byłoby wysoce nierozsądne. Skuteczniej jest omówić z nim jego błędy i wysłuchać jego sugestii dotyczących dalszych działań.
Wsparcie i zachęta. Jeśli oczekujesz od swojego pracownika samodzielności, nie zapomnij pochwalić go za inicjatywę. Podejmowanie decyzji i samodzielne działanie naraża ludzi na ryzyko i stres. W tym momencie, bardziej niż kiedykolwiek, zachęta do sukcesu i wsparcie w razie porażki są kluczowe.
Negatywny przykład: Firma dopiero wchodziła na rynek regionalny. Wymagało to ogromnego nakładu pracy. Część z nich miała charakter techniczny – znalezienie powierzchni magazynowej i biurowej oraz negocjacje w sprawie wynajmu hal na imprezy promocyjne. Wszystkie te prace techniczne nie były bezpośrednio związane z główną działalnością, czyli promocją produktu. Były jednak kluczowe dla osiągnięcia głównych celów.
Biorąc pod uwagę wyniki nowo utworzonego biura przedstawicielskiego, podstawowy plan biznesowy został zrealizowany. Jednakże, wystąpiło przekroczenie budżetu biura przedstawicielskiego (wydanego w trakcie organizacji).
Podczas dorocznego spotkania zarząd podał przekroczenie kosztów jako negatywny wynik, całkowicie ignorując fakt, że nowo otwarty oddział w 100% zrealizował plan.
Zapobiegaj przerzucaniu odpowiedzialności w zespole. Pracownik zależny może przerzucać swoje obowiązki nie tylko na kompetentnego menedżera, ale także na aktywnych członków zespołu. Monitoruj i zapobiegaj takim próbom.
Większa odpowiedzialność oznacza więcej swobody. Samo niekaranie ani nie chwalenie pracownika za niezależność nie wystarczy. Każda niezależność wiąże się z odpowiedzialnością. Przenosząc swoją pracę na innych, pracownik nie tylko uwalnia się od konieczności wykonywania jej, ale także od odpowiedzialności za jej rezultaty. Ciężar odpowiedzialności można zrekompensować na przykład większą swobodą.
Przykład: Zakład produkcji materiałów budowlanych od dłuższego czasu borykał się z problemem znalezienia skutecznego lidera zespołu. Sumienni i kompetentni pracownicy, awansowani na brygadzistę, szybko tracili inicjatywę i koordynowali wykorzystanie każdej nakrętki ze swoimi kierownikami zmiany. Podjęto decyzję o delegowaniu kontroli nad częścią zasobów materiałowych i technicznych brygadziście. Lider zespołu otrzymał możliwość samodzielnego przygotowywania zamówień na odzież roboczą, szmaty i narzędzia oraz ich dystrybucji w zespole. Za oszczędzanie tych zasobów brygadzista i pracownicy otrzymali premię. Rezultat: Autorytet lidera zespołu wśród podwładnych wzrósł. Zużycie narzędzi zmniejszyło się. Brygadzista mógł samodzielnie i szybko określić zapotrzebowanie na odzież roboczą.
Na koniec: zwolnij niekompetentnych . Jeśli pracownik nie wywiązuje się ze swoich obowiązków w wymaganym czasie, najlepiej go zwolnić. Zwolnienie nie jest najlepszym sposobem na zachęcanie do niezależności, ale zawsze trzyma resztę personelu w napięciu. Co więcej, 14% rotacja kadry rocznie zapobiega stagnacji w zespole.