– Nie patrzymy na liczbę przepracowanych godzin, stawiamy na asynchroniczność – każdy może pracować, kiedy chce i z miejsca, które wybiera. Rozliczamy się ze zrealizowanych celów, a nie z czasu pracy. Doszliśmy więc do wniosku, że skrócony tydzień pracy stoi w sprzeczności z naszą ideą, dlatego zrezygnowaliśmy z tego rozwiązania – mówi Maciej Sawicki, CEO inStreamly.
- Współzałożyciel i CEO inStreamly, platformy łączącej ponad 150 000 streamerów z globalnymi markami na 14 rynkach, Maciej Sawicki, buduje firmę w pełni zdalną i asynchroniczną, opartą na zaufaniu, autonomii i transparentności. Zamiast biura i rozbudowanych procedur stawia na jasny kontekst, odpowiedzialność i minimalną liczbę zasad.
- Firma przez pół roku testowała czterodniowy tydzień pracy. Model ten nie sprawdził się w jej przypadku. Maciej Sawicki podkreśla, że kluczowe są elastyczność i rozliczanie pracowników z efektów, a nie z przepracowanego czasu. Model asynchroniczny daje większą swobodę niż sztywne dni pracy.
- Co istotne, pełna autonomia i praca zdalna działają skutecznie tylko wtedy, gdy firma ma odpowiednią kulturę pracy.
W InStreamly wprowadziliście czterodniowy tydzień pracy. Dlaczego zdecydowaliście się przetestować ten model?
Maciej Sawicki, współzałożyciel i CEO inStreamly: Na przełomie 2021 i 2022 roku zdecydowaliśmy się przetestować czterodniowy tydzień pracy. Zatrudnialiśmy wówczas ok. 60-70 osób. Skąd taka decyzja? Przede wszystkim był to dla nas eksperyment. Cały czas szukamy alternatywnych sposobów myślenia o relacji pracownik-pracodawca. Najważniejszym komponentem sukcesu są ludzie. Nawet jeśli, tak jak w naszym przypadku, w sercu firmy znajduje się produkt i kod, to są one niewiele warte bez kontekstu, który wnoszą pracownicy.
Jednocześnie skrócony tydzień pracy był w tym czasie nośnym tematem na świecie. Z rynku pracy w branży nowoczesnych technologii docierały wyraźne sygnały, że taki model jest bardzo atrakcyjny z perspektywy pracowników, a nasza firma znajdowała się w okresie dynamicznego wzrostu. Uznaliśmy więc, że to dobry moment, by zobaczyć, jak sprawdzi się u nas. Rozwiązanie testowaliśmy przez pół roku i zauważyliśmy dużo większe zainteresowanie ofertami pracy w tamtym czasie, gdy mieliśmy do czynienia z rynkiem pracownika. Teraz można dyskutować o tym, co się dzieje w sektorze IT ze względu na sztuczną inteligencję – czy technologiczny rynek należy do pracodawcy, czy pracownika. Wtedy było zupełnie inaczej. Toczyły się walki o najzdolniejszych programistów. Dla nich perspektywa tego, by pracować 4 dni, ale otrzymywać pensję za 5 dni pracy, była kusząca.
„Skrócony tydzień pracy stoi w sprzeczności z naszą ideą, dlatego zrezygnowaliśmy z tego rozwiązania”
Zwiększyliście zainteresowanie kandydatów pracą w waszej firmie. Mimo to wróciliście do starego systemu. Dlaczego?
Od samego początku zakładaliśmy, że to będzie eksperyment. Chcieliśmy sprawdzić, jakie przyniesie efekty. Najtrudniejsze w skróceniu tygodnia pracy, z mojego punktu widzenia, było mierzenie efektywności. Pojawiało się pytanie, jak właściwie ocenić produktywność – czy na podstawie liczby linijek kodu, jego jakości, czy może przychodu spółki. W tamtym czasie byliśmy startupem w fazie dynamicznego wzrostu i wszystko działo się bardzo szybko.
Do tego doszły oczekiwania naszych klientów, którzy liczyli na naszą dostępność także w piątki. Zapewne można było ten problem rozwiązać, odpowiednio planując pracę. Część zespołu mogłaby mieć wolne w inny dzień tygodnia. Mogliśmy też skrócić godziny pracy każdego dnia. Było wiele możliwości. Stwierdziliśmy jednak, że nie są to modele pracy, których szukamy. Czuliśmy też, że mamy mniej czasu i realizujemy mniej zadań, a firma cały czas się rozwijała.
To, co ostatecznie zadecydowało, że wycofaliśmy się z tego modelu, to fakt, że rozwiązanie to narzuca koncept rozliczania czasu pracy, a my stawiamy na elastyczność. Nie patrzymy na liczbę przepracowanych godzin, stawiamy na asynchroniczność – każdy może pracować, kiedy chce i z miejsca, które wybiera. Rozliczamy się ze zrealizowanych celów, a nie z czasu pracy. Doszliśmy więc do wniosku, że skrócony tydzień pracy stoi w sprzeczności z naszą ideą, dlatego zrezygnowaliśmy z tego rozwiązania. Od samego początku firmy uważaliśmy, że czas nie powinien być podstawą kontraktu między pracownikiem a pracodawcą. To nie obecność w określonych godzinach jest najważniejsza z perspektywy firmy, ale produkt, efektywność i przychody. Obecność jest jedynie składową tego, co jest potrzebne, żeby pracować efektywnie.
Jak oceniasz sam pomysł skrócenia czasu pracy? Jesteśmy na to gotowi?
Wnioski można wyciągać jedynie na podstawie eksperymentów. Opieranie ich na własnych przekonaniach nie zapewnia wiarygodności. Warto więc testować nowe rozwiązania. Z drugiej strony uważam, że entuzjazm wokół tego tematu spadł. W dużej mierze wynika to z faktu, że przeciwnicy czterodniowego tygodnia pracy coraz częściej zabierają głos. Kiedy był to tylko abstrakcyjny pomysł, machali ręką. Dziś sytuacja się zmienia, a opinie często pochodzą od wpływowych osób. Przykładowo prezes Allegro jakiś czas temu powiedział, że zamiast gonić Chiny czy Stany Zjednoczone, my chcemy pracować o jeden dzień krócej. W ten sposób myśli wiele osób.
Moim zdaniem resort pracy, który testuje skrócenie czasu pracy, powinien iść w stronę elastyczności i urealnienia kontraktu między pracownikiem a pracodawcą. Chodzi o to, by rozważyć odejście od wizji ośmiu godzin efektywnej pracy non-stop, a niekoniecznie narzucać to, kiedy pracujemy. Powinniśmy zastanowić się, czy model pracy przyjęty w połowie XX wieku przez naszych dziadków jest nadal aktualny. To oni podjęli decyzję o pięciu dniach pracy z wolną sobotą, ale dziś, w innym kontekście kulturowym i ekonomicznym, możemy kwestionować ten koncept.
Pracodawcy mają wątpliwości, a pracownicy? Jak ludzie ocenili eksperyment w waszej firmie?
Na pierwszy rzut oka mogłoby się wydawać, że pracownicy nie będą mieć zastrzeżeń do tego, by pracować cztery dni w tygodniu. My jednak takie głosy słyszeliśmy. Pracownicy mówili, że sami chcą decydować, kiedy pracują – nie chcieli, żebyśmy narzucali im wybór. Wyniki naszej ankiety pokazały, że oczekujemy większej elastyczności. Chcemy pracować tyle, by realizować zobowiązania wobec inwestorów i klientów, a jednocześnie dbać o zdrowie, życie prywatne i rodzinę. W tym zakresie należy szukać kompromisu, zamiast narzucać sztywne reguły.
„Praca w pełni zdalna nie jest dla każdego i dla każdej firmy”
Przejdźmy do elastyczności miejsca pracy. Wiele firm mówi wprost: „wracamy do biura”. Model hybrydowy ewoluuje. Kiedyś popularny był układ 2 dni w biurze i 3 dni w domu, teraz coraz częściej stosuje się model 4-1. Pracodawcy chcą przyciągnąć ludzi do biura, by budować relacje, kulturę organizacyjną, a także integrować się. Burze mózgów, kawa we wspólnej przestrzeni – ich zdaniem nie da się zastąpić tego podczas home office. Wy pracujecie całkowicie zdalnie. Jak oceniasz tego typu argumenty?
Bardzo możliwe, że duże firmy potrzebują powrotu do biur. Nie uważam jednak, że biuro czy jego brak to odpowiedź na strukturalne problemy. Sądzę też, że praca w pełni zdalna nie jest dla każdego i dla każdej firmy. Model ten może się sprawdzić pod warunkiem, że organizacja jest budowana z myślą o elastyczności i mobilności pracowników. W przeciwnym razie zarządzanie rozproszonym zespołem staje się trudne, zwłaszcza gdy zespół przyzwyczajony jest do wspólnych spotkań w jednym miejscu.
Co ważne, aby praca w pełni zdalna działała, firma musi projektować rozwiązania, które umożliwiają współpracę. Jeśli tego brakuje, naturalnie pojawia się myśl, że trzeba wrócić do biur, bo coś wymyka nam się spod kontroli. A nawet jeśli wszystko dobrze działa, łatwiej jest wrócić do wcześniejszego modelu, który był sprawdzony. Mam więc do tego podejście ambiwalentne. Firmy, które postawią na pracę zdalną, zbudują realną wartość dla zespołu i potencjalnych kandydatów. Z drugiej strony wiele firm tego nie zrobi i wróci do biur, bo zarządzanie organizacją w pełni zdalną, jak pokazał okres postpandemiczny, jest trudne.
„Gdy ludzie pracują zdalnie, nadzór jest trudniejszy. Nie miałbym jednak o to pretensji do menedżerów”
Niektórzy uważają, że na pracę w biurze nacisk kładą kiepscy menedżerowie, którzy muszą mieć złudną kontrolę. Zgadzasz się?
Nie ma jednej prostej recepty. Są firmy, które projektują swój system wokół fizycznej obecności w jednej przestrzeni, co z kolei odpowiada na potrzeby wielu pracowników. Pamiętajmy, że nie wszyscy są entuzjastami pracy zdalnej. Niektórzy naprawdę cenią to, że mogą pracować w biurze z ludźmi.
Z drugiej strony nie mam wątpliwości, że wiele firm chce powrotu pracowników, bo w ten sposób łatwiej jest sprawdzić, czy wywiązują się oni ze swoich obowiązków. Gdy ludzie pracują zdalnie, nadzór jest trudniejszy. Nie miałbym jednak o to pretensji do menedżerów – to system zarządzania, którego się nauczyli i który wciąż funkcjonuje na poziomie całej gospodarki. Powszechnie przyjęty kontrakt pracownik-pracodawca w dużej mierze opiera się na kontroli, a nie na partnerstwie. Wiemy też, że spora część osób nadużywała tego przywileju. To nie były pojedyncze wydarzenia, gdy pracownik pozorował obecność na home office. Musimy brać pod uwagę także ten aspekt.
Tak długo, jak oczekuje się fizycznej obecności i traktuje ją jako główny wskaźnik realizacji obowiązków przez pracownika, model pracy zdalnej będzie działał bardzo nieefektywnie. Praca asynchroniczna, rozumiana jako mobilny system, będzie działać dobrze, jeżeli zaczniemy rozliczać się z efektów i realizacji celów, a nie obecności. Wtedy znacznie łatwiej będzie nam odpuścić kontrolę.
Samodzielność, spokój i inicjatywa. Te cechy budują zespół zaufania i partnerstwa
Jak rekrutować osoby, które odnajdują się w pełnej autonomii? Jacy pracownicy odnajdą się w takim systemie?
Wszyscy jesteśmy dorośli i wiemy, po co przychodzimy do pracy. Mówiąc „dorosłość”, mam na myśli dojrzałość emocjonalną i gotowość do funkcjonowania w modelu partnerstwa, a niekoniecznie w tradycyjnym modelu zwierzchnictwa. Moim zdaniem trzy kluczowe cechy decydują o tym, kto potrafi funkcjonować w ten sposób. Pierwszą z nich jest przedsiębiorczość. Niesłusznie utożsamiamy przedsiębiorczość wyłącznie z prowadzeniem własnego biznesu. Jest wielu ludzi, którzy nie chcą otwierać firmy, a mimo to są przedsiębiorczy, czyli są samodzielni, wykazują inicjatywę i chęć samoorganizacji. To idealni pracownicy do pracy w systemie, gdzie liczy się efektywność i realizacja celów, a nie spędzony czas w biurze. Ludzie myślą o swojej roli w kategoriach zakresu odpowiedzialności – mają swoje „pole”, którym się sami zajmują. Nie otrzymują konkretnych zadań od szefa.
Kolejna cecha to spokój emocjonalny. Ponieważ podczas pracy zdalnej rzadko się widujemy i mało ze sobą rozmawiamy, stabilność emocjonalna jest niezwykle istotna. To również przejaw dojrzałości. Trzeci element to umiejętność działania bez stałej kontroli. Niektórzy w sytuacji braku nadzoru mogą „odpływać” – w takim systemie menedżerom trudniej jest zaufać pracownikom. My natomiast szukamy osób, które potrafią działać samodzielnie, rozumieją, że ustalony plan trzeba realizować i potrafią wspólnie iść w tym samym kierunku.
Bardzo ważna jest również zdolność do pracy z dokumentami oraz umiejętność funkcjonowania w systemie zarządzania bez konieczności przebywania w tym samym miejscu i czasie. W tradycyjnej organizacji często podchodzimy do kolegi przy biurku i pytamy go, gdzie znaleźć dany dokument lub jak wykonać określone zadanie. Tymczasem w firmach takich jak nasza trzeba mieć uporządkowane dokumenty i umieć się nimi posługiwać. To jest jeden z kluczowych elementów.
Zdarzyło się zrekrutować nieodpowiednią osobę?
Tak, zdarza się, że rekrutujemy osoby, które nie pasują do naszego systemu lub nadużywają zaufania. W takich sytuacjach kluczowe jest, aby firma miała jasną strategię: rekrutować ostrożnie i rozstawać się szybko. Brzmi może brutalnie, ale rynek jest bezwzględny. Bardzo staramy się dbać o ludzi, którzy są wobec organizacji uczciwi. Jednocześnie jasno wskazujemy osoby, które nie wspierają firmy. Nasz system może funkcjonować tylko wtedy, gdy zdecydowana większość zespołu jest silnie zaangażowana i rozumie, że cenimy sposób, w jaki współpracujemy. Trudno to ująć w sposób dyplomatyczny, ale eliminowanie osób, które nie pasują do systemu, jest naprawdę kluczowe.
System do zarządzania projektami i baza wiedzy. W ten sposób można uchronić się przed chaosem komunikacyjnym
Wiele osób mówi, że największym wyzwaniem jest komunikacja w rozproszonym zespole. Jak obronić się przed chaosem, który może wprowadzić praca zdalna?
Jedną z naszych kluczowych zasad jest pełna dokumentacja. Uważamy, że to, co nie zostało spisane, w praktyce nie funkcjonuje. To spora zmiana w podejściu do komunikacji, szczególnie w firmach przechodzących z modelu pracy biurowej na zdalny lub hybrydowy.
Istotne jest też wybranie właściwego systemu do zarządzania nie tylko projektami, ale też bazą wiedzy. W naszym przypadku jest to ClickUp – system do zarządzania projektami oraz firmowa Wikipedia, czyli baza wiedzy. To kręgosłup całej firmy. Wiąże się z koncepcją, która moim zdaniem będzie zyskiwać na znaczeniu, czyli single source of truth. Sama dokumentacja prowadzi często do rozrostu archiwum, w którym trudno się poruszać w tradycyjnym modelu. Single source of truth oznacza natomiast jedno centralne miejsce zawierające zawsze najbardziej aktualne informacje i dokumenty. Bez takiego rozwiązania trudno wyobrazić sobie sprawnie funkcjonującą firmę działającą w pełni zdalnie. Łatwo można byłoby wpaść w chaos informacyjny i ciągłe odtwarzanie kontekstu – dlaczego dana decyzja została podjęta, kto ją podjął i kiedy.
Jak wygląda to w praktyce?
Wielu ludzi obawia się, że asynchroniczny model pracy się nie sprawdzi, bo nikt nie będzie dostępny jednocześnie. To mit. Każdy funkcjonuje według własnego rytmu dnia, ma zobowiązania rodzinne i prywatne. W praktyce nasze godziny pracy często się pokrywają, zwłaszcza że wszyscy funkcjonujemy w tej samej strefie czasowej.
Jeśli chodzi o zarządzanie przepływem informacji, nie korzystamy z e-maila. Powodów jest kilka. E-mail rozprasza informacje na wiele wątków. Różne osoby omawiają ten sam projekt w wielu wiadomościach, później trzeba organizować kolejne spotkania, żeby wszystko zebrać i uporządkować. E-mail tworzy też iluzję pilności – gdy przychodzi wiadomość, pojawia się presja natychmiastowej reakcji. Dodatkowo ogranicza transparentność, która jest kluczowa w organizacji asynchronicznej. Każdy przechowuje swoją „wersję rzeczywistości” w prywatnej skrzynce odbiorczej, do której inni nie mają dostępu. Dlatego zrezygnowaliśmy z maili i konsekwentnie ograniczamy liczbę spotkań. Zamiast tego korzystamy z jednego systemu do obiegu informacji, dokumentowania projektów i gromadzenia wiedzy.
Pamiętajmy, że wybór narzędzi pracy nie jest najważniejszy. Kluczowe są przyjęty system i konsekwencja. Gdy ludzie zauważają, że asynchroniczny model realnie podnosi komfort pracy – zarówno zawodowo, jak i prywatnie – zaczynają się w niego angażować.
———————————————-
To była pierwsza część wywiadu z Maciejem Sawickim. W drugiej części porozmawiamy o benefitach, nielimitowanym urlopie oraz HR-ze i jego podejściu do motywacji pracowników przy zmianie pracy.
Wyniki Biznes Fakty:
- Wynagrodzenia: Analizowany tekst nie porusza bezpośrednio kwestii wynagrodzeń, ale pośrednio sugeruje, że firmy skupiające się na elastyczności i efektach pracy mogą być atrakcyjniejsze dla kandydatów, co może wpływać na ich pozycję negocjacyjną. W kontekście rynku pracy IT, gdzie konkurencja o specjalistów jest wysoka, elastyczne modele pracy mogą być narzędziem do przyciągania talentów.
- Praca zdalna: Firma inStreamly stosuje w pełni zdalny i asynchroniczny model pracy, oparty na zaufaniu i rozliczaniu z celów, a nie z przepracowanego czasu. Podkreślono, że skuteczność tego modelu zależy od odpowiedniej kultury organizacyjnej i zaprojektowanych narzędzi ułatwiających współpracę. Zwrócono uwagę, że nie każda firma jest gotowa na taki model, a powrót do biur może wynikać z trudności w zarządzaniu rozproszonymi zespołami lub z potrzeby kontroli.
- Rekrutacja: Kluczowe cechy kandydatów w modelu asynchronicznym to przedsiębiorczość (samodzielność, inicjatywa), spokój emocjonalny oraz umiejętność działania bez stałej kontroli. Podkreślono znaczenie ostrożnej rekrutacji i szybkiego rozstawania się z osobami niepasującymi do systemu.
- Czas pracy: Testowany w inStreamly czterodniowy tydzień pracy nie sprawdził się, ponieważ stał w sprzeczności z ideą firmy, która stawia na elastyczność i rozliczanie z realizacji celów, a nie z przepracowanego czasu. Model asynchroniczny daje większą swobodę niż sztywne dni pracy.
- Komunikacja: W rozproszonym zespole kluczowa jest pełna dokumentacja i systemy zarządzania wiedzą (np. firmowa Wikipedia, systemy typu ClickUp) oraz koncepcja „single source of truth” (jedno centralne źródło aktualnych informacji). Zrezygnowano z e-maili na rzecz jednego systemu obiegu informacji, aby uniknąć chaosu i zwiększyć transparentność.
Szczegóły można znaleźć na stronie internetowej : www.pulshr.pl