[Role: HR Expert & Career Analyst] [Task: High-Quality Content Rewriting into Polish] [Step 1: Identify the language of the source text. The source text is in Polish.] [Step 2: Rewrite and translate into POLISH. Style: Observational. Focus on salaries, remote work, and recruitment in Poland. Rules: Preserve all HTML tags[cite: 15, 16]. Use correct terminology (rekrutacja, wynagrodzenie). Add section: „Wyniki Biznes Fakty:” at the end. Constraints: No English in the output[cite: 30].]
Często pracownicy i menedżerowie mylą asertywną informację zwrotną czy egzekwowanie obowiązków z opresją. Brak świadomości i różne doświadczenia z dzieciństwa prowadzą do nieporozumień i nieuzasadnionych oskarżeń. Problem ten bywa też bagatelizowany.
- Zarówno pracownicy, jak i menedżerowie często nie odróżniają mobbingu od zwykłej krytyki, stresu w pracy czy konfliktów.
- Postawy i reakcje pracowników oraz menedżerów często wynikają z wcześniejszych doświadczeń. Dzieci wychowywane w środowiskach unikających konfliktów mogą odbierać konstruktywną krytykę jako opresję. Z kolei osoby, które doświadczyły przemocy lub negatywnych zachowań w dzieciństwie, mogą powielać te wzorce w roli przełożonych.
- Skuteczne przeciwdziałanie mobbingowi wymaga rzetelnych szkoleń, jasno zakomunikowanych zasad od zarządu oraz odpowiedzialności całego zespołu.
W połowie lutego rząd przyjął projekt nowelizacji Kodeksu pracy zwiększający ochronę przed mobbingiem. Regulacja przygotowana w resorcie pracy zakłada m.in. uproszczenie definicji mobbingu i wskazanie konkretnych cech tego zjawiska. Obowiązująca obecnie definicja tego zjawiska jest skomplikowana i złożona – zawiera szereg przesłanek, które muszą być spełnione łącznie.
Według propozycji Ministerstwa Rodziny, Pracy Polityki Społecznej mobbingiem mają być zachowania mające charakter nawracający, powtarzający się lub stały, które pochodzą m.in. od przełożonego, współpracownika, podwładnego, pojedynczej osoby bądź grupy. W projekcie uznano, że działania te mogą mieć charakter fizyczny, werbalny i pozawerbalny. Uniezależniono również uznanie za mobbing od intencjonalności działania sprawcy lub od wystąpienia określonego skutku. Za mobbing będzie się też uznawać nakazywanie lub zachęcanie do zachowań mobbingowych.
Pracownicy mylą pojęcia. Tylko nieliczne skargi o mobbing są trafnie ocenione
Pytanie, czy to wystarczy. Wielu pracowników nie rozumie, czym jest mobbing i trudno im go rozpoznać.
W 2023 r. do PIP wpłynęło 1771 skarg, w których postawiony został zarzut mobbingu. W roku 2022 tych skarg było 2278, a w 2021 r. 2090. Z kolei w 2024 r. zgłoszeń było nieco mniej – 1894.
Część skarg była bezzasadna. Oznacza to, że po przeprowadzeniu kontroli inspektor pracy nie znalazł dowodów na występowanie mobbingu w rozumieniu prawa pracy.
– Mobbing jest źle rozumiany. Z naszych doświadczeń wynika, że polecenie pracy w godzinach nadliczbowych jest często traktowane jako mobbing. Oczywiście w pewnych sytuacjach może być używane złośliwie. Mieliśmy zgłoszenie, że pracownik nie dostał dodatkowej przerwy na papierosa. To też nie jest mobbing – wskazywał Główny Inspektor Pracy Marcin Stanecki podczas konferencji Koalicji Bezpieczni w Pracy.
Stanecki opowiedział, że w jednej z firm poinformowano, iż nie można przychodzić z psem do pracy, mimo wcześniejszych zapowiedzi, że będzie taka możliwość. Pracownik zgłosił do PIP skargę.
Spośród skarg wniesionych w 2023 r. 104 okazały się zasadne (przynajmniej częściowo). Jako bezzasadne inspektorzy pracy ocenili 426 skarg, a w stosunku do 1231 skarg nie było możliwe ustalenie, czy mobbing rzeczywiście miał miejsce. W 2022 roku efekty kontroli PIP były następujące: skargi zasadne – 160, skargi bezzasadne – 507, skargi niemożliwe do ustalenia – 1563. Z kolei w 2021 r. 158 skarg okazało się zasadnych, bezzasadnych było 445 skarg, a w przypadku 1558 skarg nie było możliwe zajęcie stanowiska odnośnie mobbingu.
Nie każda krytyka to mobbing. Pracownicy mylą granice w pracy
Termin ten czasem bywa nadużywany i używany do opisywania wielu różnych sytuacji. Tymczasem mobbing nie jest zwykłym konfliktem ani stresem w pracy, który może towarzyszyć wykonywaniu obowiązków zawodowych. Nie oznacza on także uzasadnionej krytyki, udzielania nagany czy podejmowania działań dyscyplinujących wobec pracownika, o ile mieszczą się one w granicach prawa oraz standardów zarządzania.
– Część osób jest wychowywana przez rodziców, którzy – świadomie lub nie – unikają wszelkich sytuacji konfliktowych. Być może to skutek negatywnych czy wręcz traumatycznych doświadczeń z własnego dzieciństwa. A konflikt sam w sobie nie jest niczym złym, o ile jest prowadzony konstruktywnie. Niestety jeśli rodzic unika szczerości czy czasami stanowczości to może się okazać, że każda forma asertywnej, szczerej informacji zwrotnej jest odbierana jako opresja – komentuje coach i trener przywództwa Dariusz Dobrzyniecki, który wspiera firmy w zwalczaniu mobbingu.
– Spotykałem się z tym, że ktoś pomawiał szefa o mobbing, gdy ten przekazywał informację zwrotną – szczerą i zgodną z regułami sztuki – czy rzetelnie oceniał rezultaty, traktując to jako rodzaj opresji. Czasami ludzie przyzwyczajeni do chwalenia za wszystko lub z wybujałymi wyobrażeniami na swój temat mogą mieć problem z zaakceptowaniem percepcji innych osób, szczerej oceny czy informacji zwrotnej – zaznacza.
W podobnym tonie wypowiada się trenerka antymobbingowa i ekspertka HR Kasia Matyjewicz. Jej zdaniem niektórzy pracownicy nie wiedzą, co wiąże się ze stosunkiem podporządkowania w pracy i każdą decyzję lidera, która jest nie po ich myśli, interpretują jako mobbing. Dlatego też szkolenia edukacyjne w tym temacie są w interesie wszystkich, w tym pracodawcy.
– Zgłasza się do mnie wiele osób, mówiąc, że jest mobbingowanych i prosząc o radę, ale kiedy dopytuję o szczegóły, to wychodzi na to, że to nie jest mobbing. To stres, niedogodność, presja liderska, korygujący feedback lub konflikt. Najwięcej problemów jest wokół presji liderskiej i zarządzania – komentuje Kasia Matyjewicz.
„Menedżerowie często nie rozróżniają zachowań asertywnych od agresywnych”
Z rozpoznaniem mobbingu trudności mają również menedżerowie. Zdarza się, iż nie dostrzegają, że ich zachowania mogą być nadużyciem, ponieważ postrzegają je jako element zarządzania zespołem lub egzekwowania obowiązków. W efekcie dochodzi do wielu nieporozumień, błędnych ocen sytuacji oraz trudności w prawidłowym reagowaniu na rzeczywiste przypadki mobbingu w miejscu pracy.
– Menedżerowie często nie rozróżniają zachowań asertywnych od agresywnych. Oprócz stanowczości potrzebna jest empatia i wrażliwość oraz świadomość w doborze słów, operowaniu tembrem głosu oraz gestykulacją i mimiką ciała. Niestety większość ludzi nie ma świadomości, że pomimo słów, które same w sobie może nie byłyby źle odebrane, to w połączeniu z podniesionym głosem, przewracaniem oczami czy uderzeniem ręką w stół są odbierane jednoznacznie jako przejaw agresji. Bo samo wyrażenie swojej krytycznej oceny nie jest niczym złym, jednak jej forma ma znaczenie. Niestety ciągle spotykam ludzi, którzy pytają „to nie mogę pracownika ochrzanić?” – mówi Dariusz Dobrzyniecki.
Jego zdaniem, będąc menedżerem, można zapracować sobie na uzasadnione oskarżenie o mobbing nie tylko poprzez trudności w panowaniu nad emocjami, ale przez zwykłe błędy. Na przykład definiowanie mało konkretnych celów. Jeśli nie są one jednoznaczne, to pracownik może mieć przekonanie o tym, że zostały osiągnięte, a szef wręcz odwrotnie.
– Jeśli taka sytuacja powtórzy się kilkukrotnie, w połączeniu z jakaś sankcją, to może być to interpretowane jako celowe zaniżanie samooceny pracownika, jego przydatności zawodowej lub jako szykany – zauważa Dariusz Dobrzyniecki.
Bagatelizowany mobbing w polskich firmach. Problem zaczyna się w dzieciństwie
W Polsce mobbing w miejscu pracy jest często bagatelizowany lub niezauważany. Wynika to zarówno ze świadomego unikania problemu – pracownicy udają, że nie dostrzegają niewłaściwych zachowań, a menedżerowie traktują je jako normalną część zarządzania – jak i z nieświadomości, gdy tak pracownicy, jak i menedżerowie uznają pewne działania za „normalne” w pracy, nie zdając sobie sprawy, że mają znamiona mobbingu.
Dariusz Dobrzyniecki podkreśla, że problem jest złożony. Jego zdaniem są osoby, które świadomie i z premedytacją poniżają innych, czerpiąc z tego satysfakcję. To jednak jest margines zjawiska. Większość przypadków mobbingu ma swoje korzenie w doświadczeniach z dzieciństwa, kiedy wielu z nas spotyka się z różnymi formami przemocy – zarówno w domu, jak i w szkole.
– Czasami jest to wręcz przemoc fizyczna, Pomimo że zakazana prawnie, to wciąż powszechna. Jednak różne przejawy przemocy emocjonalnej są nagminne. Dzieci, które jej nie doświadczają, są wyjątkami. Pewnie każdy z nas pamięta nauczycieli, którzy ubliżali nam lub drwili z nas, kiedy nie potrafiliśmy odpowiedzieć na pytanie przy tablicy lub otrzymaliśmy ocenę niedostateczną. Z tego, co słyszę, niewiele się w tym względzie zmieniło. Podobnie w domu zdarza się dzieciom usłyszeć negatywną etykietę „ale z ciebie fajtłapa! fleja! ciamajda!” albo prognozę w stylu „nic z ciebie nie będzie!”. To tylko bardzo delikatne przejawy – niejednokrotnie obserwując rodziców z dziećmi nawet w miejscach publicznych, słyszę znacznie gorsze słowa. Potrafię więc sobie wyobrazić, co mogą słyszeć w domu – ocenia Dariusz Dobrzyniecki.
– Dorastając w takich warunkach, przestajemy natychmiast reagować na tego typu zachowania. Tym bardziej, kiedy doświadczamy tego typu przemocy od osoby, którą uważamy za kogoś ważniejszego od nas, bo tak dzieci traktują rodziców i nauczycieli. Nie uczy nas stawiania granic, gdy ktoś tak nas traktuje. Pomimo tego, że przyzwyczajamy się, iż tak się dzieje, to nie znaczy, że nie cierpimy z tego powodu. Tylko cierpimy w milczeniu – dodaje.
Z drugiej strony, według naszego rozmówcy, osoby mające takie doświadczenia z dzieciństwa, gdy zajmują wyższą pozycję w hierarchii, często z rozpędu przyjmują postawę ofensywną, czując, że jako przełożeni mogą sobie pozwalać na podobne zachowania.
Mobbing bez konsekwencji dla sprawcy. Odpowiedzialny jest pracodawca
Kasia Matyjewicz zwraca uwagę na inny problem. Problemem jest fakt, że – zgodnie z prawem pracy – za mobbing w prawie pracy odpowiada nie sprawca, tylko pracodawca. Zatem pracownicy boją się go zgłaszać, bo wiedzą, że w ten sposób „atakują” lub szkodzą nie mobberowi, tylko pracodawcy.
– Sam pracodawca też nie ma interesu w tym, by wykrywać mobbing, bo jeśli go zauważy, sprowadzi problem na siebie. Nikt zatem nie ma w tym interesu – mówi Kasia Matyjewicz.
Nie pomaga również fakt, że obecnie mobbing przybiera formy bardzo niuansowe, wysublimowane i trudno jest go udowodnić. To tak zwany mobbing w białych rękawiczkach, zatem zachowania rozproszone.
– Raz ktoś „zapomni” zaprosić kogoś na spotkanie zespołu, innym razem ironicznie komentuje wypowiedź tej osoby, kolejnym razem przydzieli zadania poniżej stanowiska, sugerując, że tylko na tyle tę osobę stać. Każde z tych zachowań pojedynczo jest niewielkim wykroczeniem, ale w kumulacji jest uporczywym nękaniem, czyli mobbingiem – zauważa Matyjewicz.
Szkolenia, komunikacja i odpowiedzialny zespół. W ten sposób należy zapobiegać mobbingowi
Jak rozwiązać ten problem w firmach, by z jednej strony uniknąć niesłusznych oskarżeń, a z drugiej postawić granicę menedżerom? Zdaniem Kasi Matyjewicz kluczowe są trzy aspekty. Po pierwsze jasna i wyraźna komunikacja od zarządu, właściciela lub decydenta, dzięki której firma pokaże, że nie ma w niej miejsca na mobbing, dyskryminację ani molestowanie.
Po drugie regularne szkolenia – co najmniej raz w roku. Istotna jest edukacja o tym, czym są, a czym nie są mobbing, dyskryminacja i molestowanie. Szkolenia powinny uczyć też, jak pracownik powinien reagować, gdy jest świadkiem takich zachowań.
Trzeci aspekt dotyczy przeniesienia odpowiedzialności na zespół. Warto pamiętać, że dbanie o kulturę pracy nie spoczywa wyłącznie na pracodawcy czy HR. Niepożądane zachowania rzadko mają miejsce w obecności zarządu albu HR-u, dlatego najważniejszą rolę odgrywają świadkowie, czyli sami pracownicy. To od ich reakcji albo jej braku zależy, czy sytuacja przerodzi się w mobbing, czy zostanie powstrzymana solidarnie przez cały zespół.
Dariusz Dobrzyniecki zaznacza, że pułapek w miejscu pracy jest wiele, a świadomość ryzyka wciąż niska. Większość firm skupia się głównie na spełnianiu wymogów prawnych i uruchamianiu kanałów zgłaszania nieprawidłowości, podczas gdy tylko nieliczne inwestują naprawdę w edukację pracowników i menedżerów, ucząc ich, jak rozpoznawać i reagować na niewłaściwe zachowania.
– Jeśli menedżer nie jest rzetelnie przeszkolony, a firma prowadzi intensywne działania uświadamiające pracowników, że mobbing nie jest tolerowany, a także promuje kanały zgłaszania nieprawidłowości, może dojść do paradoksalnej sytuacji. Wówczas menedżerowie przestają skutecznie wykonywać swoje obowiązki – reagować na zachowanie pracowników i wprowadzać potrzebne korekty – z obawy przed oskarżeniem o mobbing. Takie sytuacje również spotykałem. Efekty łatwo przewidzieć: pogarszające się wyniki i rosnący poziom stresu – komentuje Dariusz Dobrzyniecki.
Jeśli pracownicy nie rozumieją, czym jest mobbing, mogą albo nie zgłaszać sytuacji, które nim są, albo niesłusznie oskarżać kogoś o bycie mobberem, mimo że nic niestosownego się nie dzieje. Dlatego wszelkie działania w tym obszarze warto rozpocząć od rzetelnego przeszkolenia wszystkich menedżerów, począwszy od najwyższego szczebla.
– Rzetelne szkolenia to nie krótkie materiały online ani 30-minutowa prelekcja prawnika, a następnie kaskadowanie tego wśród menedżerów. To mocna akcja informacyjna dla pracowników, łącznie z check-listą typu „sprawdź, czy to zachowanie jest mobbingiem” – zanim zgłosisz lub zanim zignorujesz coś, co cię niepokoi. Do tego niezbędny jest anonimowy kanał zgłaszania nieprawidłowości, właściwie dobrany i przygotowany zespół rozpatrujący takie sprawy oraz wcześniej opracowany plan działań, które należy podjąć w przypadku wystąpienia mobbingu. Nie apeluję o palenie mobberów na stosie, tylko działania korygujące. To nie kara przynosi efekty, lecz natychmiastowa, stanowcza, ale też konstruktywna reakcja, czyli jasny feedback, klarowne oczekiwania i cele rozwojowe, wsparcie coachingowe oraz monitorowanie postępów – mówi Dariusz Dobrzyniecki.
Wyniki Biznes Fakty:
W kontekście rekrutacji i zarządzania w Polsce, kwestia mobbingu nabiera szczególnego znaczenia. Brak jasności co do definicji mobbingu, zarówno wśród pracowników, jak i menedżerów, prowadzi do nieporozumień i błędnych ocen. Z danych wynika, że znacząca część skarg do Państwowej Inspekcji Pracy dotyczących mobbingu jest bezzasadna lub niemożliwa do jednoznacznego potwierdzenia. Może to sugerować, że firmy nie inwestują wystarczająco w szkolenia antymobbingowe, które pomogłyby pracownikom i kadrze zarządzającej lepiej rozróżniać mobbing od innych form stresu czy konfliktów w miejscu pracy. W obszarze wynagrodzeń, choć artykuł nie porusza tego bezpośrednio, problemy z zarządzaniem i komunikacją mogą wpływać na morale pracowników, a w konsekwencji na ich oczekiwania płacowe i satysfakcję z pracy. Praca zdalna, choć nie jest głównym tematem, również może generować nowe wyzwania w zakresie monitorowania zachowań i zapobiegania potencjalnemu mobbingowi w rozproszonych zespołach. Skuteczne strategie zapobiegania mobbingowi, obejmujące edukację, jasną komunikację ze strony kierownictwa oraz budowanie kultury odpowiedzialności w zespole, są kluczowe dla zapewnienia zdrowego i produktywnego środowiska pracy, co bezpośrednio przekłada się na efektywność procesów rekrutacji i retencji talentów.
Informacje przygotowane na podstawie materiałów : www.pulshr.pl