Jasne, oto analiza w języku polskim, zgodnie z Twoimi wytycznymi: VeloBank szykuje się do rewolucji, która odmieni oblicze polskiego sektora bankowego. Po imponującym wzroście organicznym, który zaowocował potrojeniem wartości banku i pozyskaniem blisko 700 tysięcy nowych klientów w ciągu zaledwie trzech lat, instytucja ta nie zamierza zwalniać tempa. Kluczowe dla przyszłego kształtu rynku będzie przejęcie detalicznej części Citi Handlowego, planowane na połowę bieżącego roku. Ten ruch nie tylko znacząco zwiększy skalę operacji VeloBanku, dodając około pół miliona klientów i znacząco powiększając aktywa, ale także stanowi fundament dla nowej, ambitnej strategii na lata 2026-2028, zatytułowanej „Mierz wyżej”. Nowa strategia zakłada podwojenie portfela kredytowego do 43 miliardów złotych i zwiększenie bazy klientów do 2,7 miliona. Co równie istotne, VeloBank celuje w pozycję lidera w bankowości prywatnej, co jest krokiem odważnym, lecz strategicznie uzasadnionym, zwłaszcza w kontekście planowanego przejęcia. Wykorzystanie sztucznej inteligencji na niespotykaną dotąd skalę ma być kluczowym narzędziem do osiągnięcia tych celów, napędzając procesy sprzedażowe, operacyjne i obsługowe. **Wyniki Biznes Fakty:** Analizując plany VeloBanku, widzimy wyraźny zwrot w kierunku agresywnego wzrostu, napędzanego synergiami wynikającymi z fuzji oraz inwestycjami w technologię. Przejęcie przez amerykański fundusz Cerberus Capital Management stanowiło sygnał zmian, a planowane połączenie z częścią Citi Handlowego jest jego naturalną konsekwencją. Podwojenie portfela kredytowego i znaczące zwiększenie bazy klientów to cele ambitne, które zakładają nie tylko ekspansję wolumenową, ale przede wszystkim walkę o klienta z główną relacją, co jest priorytetem w dzisiejszej bankowości detalicznej. Rozwój usług inwestycyjnych i wejście w segment bankowości prywatnej z dedykowaną marką Velo Private to ruchy strategiczne, które mają na celu dywersyfikację źródeł przychodów i budowanie długoterminowej lojalności klientów zamożnych. Wdrażanie sztucznej inteligencji, zwłaszcza ewolucja asystentki Veli do wersji 2.0, która ma stać się proaktywnym doradcą, zapowiada rewolucję w doświadczeniu klienta. Przejście od bankowości reaktywnej do konwersacyjnej i proaktywnej, gdzie AI nie tylko odpowiada na pytania, ale antycypuje potrzeby i sugeruje rozwiązania, jest kluczowe dla utrzymania przewagi konkurencyjnej. Podobnie, wykorzystanie generatywnej AI w tworzeniu kodu programistycznego może znacząco przyspieszyć rozwój technologiczny banku i obniżyć koszty. Cel obniżenia wskaźnika kosztów do dochodów z około 56% do 47% do 2028 roku, pomimo niższych stóp procentowych, jest ambitny i będzie wymagał żelaznej dyscypliny kosztowej oraz ciągłej optymalizacji technologicznej. Utrzymanie rentowności kapitału własnego (ROE) na poziomie bliskim 20% w tak trudnym otoczeniu makroekonomicznym jest świadectwem silnego modelu biznesowego i precyzyjnego planowania. Największym wyzwaniem, jak sam prezes przyznaje, będzie integracja kultur organizacyjnych dwóch instytucji, co jest kluczowe dla zbudowania jednolitego, skutecznego zespołu. Patrząc w przyszłość, VeloBank stawia odważne kroki, które mogą przesunąć granice polskiego sektora bankowego.
VeloBank, który około połowy roku mocno urośnie dzięki przejęciu detalicznej części Citi Handlowego, zaprezentował plany na najbliższe trzy lata. Po fuzji bank nie zamierza spoczywać na laurach. Przeciwnie, postawił sobie kolejne cele, z których główne to podwojenie portfela kredytowego do 43 mld zł, zwiększenie bazy klientów z 1,7 miliona do 2,7 miliona czy czołowa pozycja w bankowości prywatnej. Pomóc w budowaniu przewagi konkurencyjnej ma sztuczna inteligencja, która będzie wykorzystywana na dużo większą skalę niż dotąd.
Dotychczasowa strategia VeloBanku na lata 2023-2025 przyniosła nadzwyczajne rezultaty: w ciągu trzech lat pozyskano około 700 tysięcy klientów, suma aktywów zwiększyła się o 47%, a kapitały banku potroiły. Bank zdołał przyciągnąć klientów atrakcyjną ofertą i rozwojem kluczowych produktów, na czele z VeloKontem, a także zaawansowaną aplikacją mobilną.
Teraz nadszedł czas na kolejny etap rozwoju.
Przejęcie sieci detalicznej Citi podniesie skalę. Ale to dopiero początek
– Przez ostatnie trzy i pół roku stworzyliśmy fascynującą historię, budując całkowicie nową markę w zaledwie pięć tygodni, wykorzystując szansę, która pojawiła się na niezwykle konkurencyjnym rynku – podsumował na konferencji Adam Marciniak, prezes zarządu VeloBanku. – Nasze aktywa, które na początku wynosiły zaledwie 36 miliardów złotych, wzrosły o blisko 50% do ponad 53 miliardów. Udowodniliśmy, że jesteśmy elastyczni i potrafimy błyskawicznie adaptować nasze systemy i procesy do ewoluujących potrzeb – zaznaczył.
W 2024 roku bank pozyskał inwestora, którym okazał się amerykański fundusz Cerberus Capital Management, działający w konsorcjum z EBOiR oraz IFC. Następnie, po dziesięciu miesiącach, ogłoszono zakup detalicznej części Citi Handlowego. Transakcja ta ma zostać sfinalizowana około połowy bieżącego roku. W jej wyniku bank zyska około pół miliona nowych klientów (wzrost o 33%), zwiększy wartość aktywów o 40%, a jego saldo kredytów (obecnie około 19 mld zł) oraz depozytów (około 50 mld zł) wzrośnie odpowiednio o około 35% i 44%.
Te przyrosty mają jednak zostać podwojone dzięki realizacji nowej strategii. Ta strategia, obejmująca lata 2026-2028, pod hasłem „Mierz wyżej”, opiera się na czterech kluczowych filarach: ambitnym wzroście, stawianiu klienta w centrum, budowie efektywnego banku oraz rozwoju organizacji i kultury współpracy.
Jej priorytetowe cele to podwojenie portfela kredytowego do 43 mld zł, zwiększenie bazy klientów z 1,7 miliona do 2,7 miliona oraz budowa wiodącej pozycji w segmencie bankowości prywatnej. Instytucja planuje osiągnąć te cele przy jednoczesnym obniżeniu kosztów operacyjnych. Kluczowe dla tego procesu będzie szerokie wykorzystanie sztucznej inteligencji, która ma wesprzeć procesy sprzedażowe, operacyjne i obsługowe.
Motorem napędowym wciąż pozostaje segment detaliczny. Private banking to nowy rozdział
Głównym motorem wzrostu nadal będzie bankowość detaliczna. Do 2028 roku VeloBank zamierza podwoić wartość portfela kredytowego w tym segmencie, a wzrost ma być napędzany przede wszystkim przez kredyty gotówkowe i hipoteczne, uproszczenie procedur oraz dalszą cyfryzację procesów.
– Stajemy przed wyzwaniem zawieszonym niezwykle wysoko. Pragniemy podwoić portfel, a aby to osiągnąć, musimy nie tylko sprzedawać więcej, ale przede wszystkim walczyć o klientów z główną relacją – tłumaczy Adrian Adamowicz, członek zarządu ds. bankowości detalicznej. – To jest „święty Graal” bankowości – klient, który ma u nas podstawowe konto z wpływami z pensji. Wzbogaceni o nowe kompetencje, będziemy wdrażać precyzyjnie dopasowaną ofertę segmentową, uruchamiamy własną platformę inwestycyjną i wzmacniamy naszą obecność na rynku kart kredytowych.
VeloBank zamierza rozwijać obszar usług inwestycyjnych, opierając się na własnym Towarzystwie Funduszy Inwestycyjnych, ofercie maklerskiej (na początku tego tygodnia bank pochwalił się uzyskaniem licencji na świadczenie usług maklerskich), usługach doradczych oraz zarządzaniu portfelem. W perspektywie najbliższych trzech lat planuje zwiększyć wolumen produktów inwestycyjnych do około 20 mld zł, a liczba klientów korzystających z oferty inwestycyjnej ma się podwoić. Nowa, cyfrowa platforma inwestycyjna ma zostać uruchomiona w połowie roku.
Istotnym obszarem rozwoju i całkowitym otwarciem będzie wejście do czołówki polskiej bankowości prywatnej i wealth managementu, co ma nastąpić m.in. dzięki planowanemu przejęciu części detalicznej Citi Handlowego. W VeloBanku segment ten zyska również zupełnie nową markę – Velo Private.
– Wchodzimy w ten segment z potężnym wsparciem. Przenosimy dosłownie całą część banku razem z oddziałami, doskonałymi doradcami, całą strukturą organizacyjną oraz ofertą produktową – dodaje prezes Adam Marciniak. – Z drugiej strony dołożymy do tego naszą zwinność technologiczną, której tam dotąd brakowało. Wierzymy, że połączenie tych kompetencji uczyni naszą bankowość prywatną rynkowym numerem jeden.
Adrian Adamowicz zapowiedział wdrożenie zupełnie nowej karty kredytowej: – Wprowadzimy wspólnie z Mastercardem absolutną nowość. To premiera na polskim rynku – nowa karta World Legend Mastercard. To karta o najwyższym prestiżu, szczyt możliwości. Jej premiera zbiegnie się z debiutem naszej nowej bankowości prywatnej.
W bankowości dla biznesu, bank zaplanował największe przyspieszenie w segmencie leasingu. Paweł Pach, członek zarządu ds. business banking, zapowiada: – Nie mamy obszarów o pierwszej czy drugiej prędkości. Podwajamy portfel w każdym segmencie. W spółce leasingowej planujemy jednak aż czterokrotny wzrost sprzedaży w stosunku do 2025 roku, wchodząc nie tylko w obszar samochodów do 3,5 tony, ale także w finansowanie maszyn, urządzeń i transportu ciężkiego.
Proaktywna Vela 2.0 i wszechobecna sztuczna inteligencja
Kolejnym kluczowym filarem nowej strategii jest „doświadczenie klienta”. VeloBank dąży do wejścia do czołowej trójki instytucji w Polsce pod względem satysfakcji (NPS). Drogą do tego będzie wdrożenie zaawansowanych narzędzi AI, w tym ewolucja asystentki Veli, która ma nie tylko odpowiadać na pytania, jak dotychczas, ale sama proponować klientom rozwiązania z oferty banku, najlepiej dopasowane do ich potrzeb.
– Żyjemy w świecie, w którym cała nasza bankowość musi zmieścić się w smartfonie – zauważa Przemysław Koch, członek zarządu ds. operacji i IT. – Odchodzimy od przestarzałych rozwiązań opartych na formularzach. Przyszłością jest bankowość konwersacyjna. Nasza Vela ma niespełna rok, a klienci zadali jej już ponad 400 tysięcy pytań. Teraz budujemy Velę 2.0. Obecnie działa ona reaktywnie, ale chcemy, aby stała się proaktywna – aby sama informowała klientów o ważnych sprawach, pilnowała ich finansów i potrafiła w ich imieniu bezpośrednio uruchamiać usługi w oknie czatu, stając się osobistym, zaufanym doradcą.
VeloBank planuje wykorzystywać sztuczną inteligencję na każdym etapie funkcjonowania – od obsługi klienta po zaawansowany back-office.
– Technologia pozwala nam budować gigantyczną przewagę konkurencyjną – kontynuuje Przemysław Koch. – Już teraz agenci AI wykonali u nas pracę będącą ekwiwalentem dziesiątek tysięcy osobodni pracy ludzkiej. Boty głosowe prowadzą tysiące rozmów w contact center, a w obszarze reklamacji systemy automatycznie przetwarzają masowo dokumenty. Sięgamy po generatywną AI także w procesach wytwarzania oprogramowania, gdzie modele językowe generują kod programistyczny praktycznie tak samo dobrze, jak żywy człowiek.
Odwagę we wdrażaniu nowości potwierdza prezes Adam Marciniak: – Nie boimy się implementować rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji w obszarach obsługi, optymalizacji i w bezpośrednim kontakcie z klientem. Mamy apetyt na korzystanie z najlepszych światowych rozwiązań, które odciążają nasze zespoły od powtarzalnej pracy i drastycznie przyspieszają obsługę.
Rentowność bez zmian pomimo niższych stóp
Trzecim filarem nowej strategii jest radykalna poprawa efektywności. VeloBank zakłada poprawę wskaźnika kosztów do dochodów (C/I) z około 56% do około 47% w 2028 roku, co będzie możliwe właśnie dzięki automatyzacji, cyfryzacji oraz szerokiemu wykorzystaniu AI w procesach sprzedażowych, operacyjnych i obsługowych. Jak zaznacza Tomasz Kubiak, członek zarządu ds. finansowych: – Wchodzimy w środowisko znacznie niższych stóp procentowych. Mimo to celujemy w utrzymanie powtarzalnego zwrotu z kapitału (ROE) na doskonałym poziomie blisko 20%. Sukces zależy od żelaznej dyscypliny kosztowej i technologicznej optymalizacji.
Ostatni filar koncentruje się na rozwoju organizacji i kultury współpracy. VeloBank zamierza mocno inwestować w kompetencje technologiczne pracowników i pozycjonować się jako wiodący pracodawca. Integracja struktur Velo z pracownikami przejmowanymi z Citi Handlowego będzie wymagała zbudowania spójnego, silnego zespołu.
– Najtrudniejszym zadaniem przed nami jest zarządzanie wypadkową kultur organizacyjnych, która po połączeniu dwóch doskonałych, ale różnych organizacji, pozwoli nam pracować jako jeden organizm – podsumowuje Adam Marciniak. – Zależy nam na tym, aby nasza organizacja działała jako jeden zespół, który ma jeden strategiczny cel. Ostatnie trzy i pół roku to potwierdzenie naszych kompetencji, skuteczności i wiarygodności; w tym czasie potroiliśmy wartość banku. Przez najbliższe trzy lata dodatkowo tę wartość podwoimy – obiecuje prezes.
Oryginał artykułu : www.bankier.pl