Jasne, oto przepisana i przetłumaczona na język polski treść artykułu, wraz z uwzględnieniem wskazówek dotyczących grantów na 2026 rok i rejestracji:
Implementacja unijnej dyrektywy „Women on Boards” do polskiego prawa, która ma nastąpić do 30 czerwca 2026 roku, to kluczowy moment dla wielu firm. Chociaż dyrektywa ta dotyczy głównie spółek giełdowych i kwestii parytetu płci w zarządach, jej szersze implikacje dla zarządzania i przywództwa są tematem gorącej debaty. Czy przygotowujesz swoją firmę na te zmiany? Oto co musisz wiedzieć o nadchodzących regulacjach i jak możesz wykorzystać ten czas na rozwój.
- To nie jest wojna płci – to budowanie równych szans
- Gra o sumie zerowej czy model win-win dla biznesu?
- Dyrektywa jako impuls do strategicznych zmian w Twojej firmie
- Jakość przywództwa, a nie tylko liczby – jak to osiągnąć?
- Dlaczego ta rozmowa jest ważna dla Twojego biznesu?
- Aspiracje i „wyłamane szczeble” – jak Twoja firma może pomóc?
- Od czego zacząć zmiany w organizacji, by przygotować się na 2026?
- Od parytetu do rzeczywistego wpływu – jak to osiągnąć?
Już na początku dyskusji, którą moderował Paweł Dudziak, dyrektor HR Gourmet Foods Polska, podkreślono symboliczny kontekst debaty. Wdrożenie dyrektywy „Women on Boards” do polskiego prawa do 30 czerwca 2026 roku to nie tylko kwestia prawna, ale przede wszystkim szansa na głębszą refleksję nad widocznością, relacjami władzy, odpowiedzialnością i nowymi modelami przywództwa w Twojej organizacji.
To nie jest wojna płci – to budowanie równych szans
Marta Petka-Zagajewska z PKO BP zaznaczyła, że zwiększanie widoczności kobiet na najwyższych stanowiskach to nie walka przeciwko mężczyznom, lecz dążenie do równego traktowania. „To nie jest walka dwóch płci, to dążenie do sytuacji, w której obie są traktowane równo. Liczymy na wsparcie mężczyzn. Dziś na szczytach spółek firm najczęściej są panowie i w dużym stopniu to od nich będzie zależało, w jaki sposób rozwiązania prawne, o których dziś mowa, zostaną zaimplementowane w firmach” – mówiła. Zwróciła też uwagę, że przepisy wdrożone tylko „dla formalności” bez realnej zmiany sposobu działania organizacji, skazane są na niepowodzenie.
Doktor Anna Kieszkowska-Grudny podkreśliła, że coraz częściej to mężczyźni – jako sponsorzy talentów – rekomendują kobiety do rozwoju. „Mamy też wiele przykładów z codziennego życia, gdzie mężczyźni są w pełni świadomi znaczenia różnorodności i rozumieją, że dbanie o nią leży również po ich stronie. Mam konkretne sytuacje w pamięci, które pokazują, że mądry, doświadczony i dalekowzroczny lider wie, że inwestycja w rozwój kobiet przekłada się na szybki i dynamiczny wzrost zarówno jego zespołu, jak i całej organizacji” – podkreślała.
Gra o sumie zerowej czy model win-win dla biznesu?
Czy wspieranie rozwoju kobiet oznacza, że mężczyźni coś tracą? Marta Petka-Zagajewska wyjaśniała, że władza i wpływ wiążą się z ryzykiem i presją. „Często słyszę od mężczyzn, że odczuwają duże obciążenie psychiczne, bo są postrzegani jako główni żywiciele rodziny. […] Zmiana postrzegania ról społecznych, głęboko zakorzenionych w naszym społeczeństwie, pozwala dzielić odpowiedzialność równomiernie, na dwóch równorzędnych „nogach”, dzięki czemu staje się ona znacznie łatwiejsza do udźwignięcia. Większa równość pozwala obu stronom wyjść z ról społecznych, które często są źródłem presji i frustracji. To sytuacja win-win, bo pozwala zarówno kobietom, jak i mężczyznom odnaleźć siebie poza sztywnymi schematami” – argumentowała.
Aga Olszewska podkreślała potrzebę odejścia od języka „walki”. „Jeśli my walczymy, to druga strona się broni i nie ma tej otwartości. […] Nie chodzi o patrzenie na mężczyzn jako naszych wrogów. […] Kluczowe pytanie brzmi nie „kto, komu zabiera”, lecz „kto, za co bierze odpowiedzialność”.
Dyrektywa jako impuls do strategicznych zmian w Twojej firmie
Ekspertki zgodziły się, że dyrektywa „Women on Boards” nie jest magicznym rozwiązaniem, lecz impulsem do zmian. Polska, wdrażając ją do 30 czerwca 2026 roku, dołącza do krajów, które wcześniej podjęły podobne kroki. Regulacja dotyczy wąskiej grupy spółek i ma bardziej charakter korekty niż rewolucji.
Katarzyna Cudna-Tomaszek podkreśliła, że dyrektywa ma na celu równowagę płci. „W krajach, które wprowadziły regulacje wcześniej – jak Francja w 2011 r. – widać realny efekt tych zmian. Kobiety faktycznie są dziś obecne w kadrach zarządzających i radach nadzorczych. To pokazuje, że takie przepisy są potrzebne. Jednocześnie trzeba pamiętać, że przed nami wciąż długi proces ich wdrażania oraz zmiany sposobu myślenia, bez której trudno będzie zobaczyć trwałe rezultaty” – mówiła.
Aga Olszewska zaproponowała spojrzenie na dyrektywę jako na element „ekosystemu”. „Prawo wyznacza kierunek, pracodawcy i działy HR decydują o sposobie wdrożenia, liderzy odpowiadają za codzienną praktykę, a same kobiety są aktywnymi uczestniczkami zmiany. Jeśli nie wykorzystamy czasu, który nam pozostał, jeśli nie przygotujemy się do wdrożenia tych zmian, nie zaplanujemy edukacji pracowników i nie wesprzemy liderów – nie tylko mężczyzn, lecz liderów w ogóle – w codziennym funkcjonowaniu w nowych realiach, wówczas działanie zaczyna się w pośpiechu. Pojawia się presja terminów i obawa przed sankcjami, a całość zamyka się w błędnym kole działań podejmowanych na ostatnią chwilę” – przestrzegała.
Anna Kieszkowska-Grudny użyła metafory torów kolejowych: „Dyrektywa układa tory oraz wyznacza kierunek, zwiększając szansę na spójność i stabilność systemu. To jednak ludzie – liderzy, zespoły, organizacje – decydują, jak po tych torach będą się poruszać. Bez nich nawet najlepiej zaprojektowana infrastruktura nie zadziała.”
Jakość przywództwa, a nie tylko liczby – jak to osiągnąć?
Paulina Rosińska przekonywała, że dyrektywę „Women on Boards” należy postrzegać jako narzędzie doskonalenia zarządzania. „To nie jest dyrektywa o liczbach. To jest dyrektywa o jakości przywództwa. I teraz ona naprawdę pokaże, czy firmy będą w stanie wykorzystać pełen potencjał, który mają do dyspozycji i z którego tak naprawdę nie do końca obecnie korzystają. Talent w organizacjach rozkłada się w miarę równomiernie, natomiast dostęp do najwyższych ról już nie. Brak systemowych rozwiązań sprawia, że ścieżki rozwoju kobiet częściej urywają się na poziomie menedżerskim. Dyrektywa może zmienić zasady gry, otworzyć drzwi szerzej i zmusić firmy do realnego i świadomego budowania ścieżek kariery, zamiast opierania się na nieformalnych sieciach i utrwalonych wzorcach” – wyjaśniała.
Anna Kieszkowska-Grudny dodała, że dyrektywa ma skłonić organizacje do refleksji nad sposobem wyboru liderów. „To jest architektura wyboru, która ma stymulować organizacje do wzrostu produktywności, ale nie poprzez zwiększanie presji na wyniki, tylko przez lepsze zarządzanie talentami. Różnorodność w zarządach może stać się naturalną drogą do lepszych rezultatów biznesowych, pod warunkiem że przy stole decyzyjnym zasiądą osoby świadome i pewne swoich kompetencji” – mówiła.
Dlaczego ta rozmowa jest ważna dla Twojego biznesu?
Paweł Dudziak zwrócił uwagę na wąski zakres dyrektywy, sugerując, że może ona mieć charakter „soft law”, czyli nie być obligatoryjna. „Czy to naprawdę jest sygnał, którego potrzebuje rynek pracy?” – pytał.
Katarzyna Cudna-Tomaszek odpowiedziała, podkreślając wagę samej debaty. „To, że słowo „women” tak bardzo wszystkich poruszyło, sprawiło, że dziś o tym rozmawiamy. Dyrektywa jest ważna nie tylko w wymiarze prawnym, ale przede wszystkim jako impuls do zmiany mindsetu. I myślę, że my pobudzamy teraz tymi rozmowami właśnie kobiety w gruncie rzeczy do tego, żeby miały szersze horyzonty, żeby same sobie nie robiły tych szklanych sufitów. To, że kobiety coraz głośniej mówią o aspiracjach przywódczych, o odpowiedzialności jest wartością samą w sobie, nawet jeśli efekty nie będą natychmiastowe.”
Ekspertki zwróciły też uwagę na błąd komunikacyjny: „Skupiamy się na tym, czy to będzie 33 czy 40 proc. i jaka będzie kara, zamiast mówić, po co nam różnorodność. A badania i doświadczenia firm pokazują jasno: najbardziej różnorodne zespoły osiągają najlepsze wyniki” – podkreślała Aga Olszewska. Różnorodność nie jest celem samym w sobie, lecz czynnikiem sprzyjającym lepszemu podejmowaniu decyzji i stabilniejszemu wzrostowi.
Aspiracje i „wyłamane szczeble” – jak Twoja firma może pomóc?
Marta Petka-Zagajewska zauważyła, że brak aspiracji kobiet nie jest ich problemem, lecz konsekwencją warunków. „Kobiety bardzo często muszą udowadniać swoją kompetencję bardziej niż mężczyźni, a jednocześnie wyższe stanowiska wiążą się z większym obciążeniem czasowym. Przy modelu, w którym logistyka rodzinna wciąż spoczywa głównie na kobietach, te dwa światy bywają nie do pogodzenia. W takiej sytuacji nie wystarczy apelować do kobiet, by były bardziej ambitne. Źródłem zmiany powinno być partnerstwo i tworzenie warunków, w których kobiety mają przestrzeń do realizowania aspiracji oraz mierzą się z takimi samymi oczekiwaniami i zadaniami jak ich koledzy.”
Anna Kieszkowska-Grudny podkreślała kluczową rolę partnerstwa i współpracy. „Ważne jest, abyśmy komunikowały swoje oczekiwania i pokazywały korzyści płynące z udziału w podejmowaniu decyzji, osadzając to w partnerstwie – bo w dobrze rozumianym partnerstwie jeden plus jeden często daje więcej niż dwa. Jednocześnie warto być gotowym do zdecydowanego działania, jeśli tego wymaga ranga sytuacji. Chodzi o to, by czasem pokazać swoje kompetencje, zaznaczyć, że miejsce przy stole należy się właśnie tobie i jasno zakomunikować swoją obecność, zamiast czekać na zaproszenie” – mówiła.
Paweł Dudziak zwrócił uwagę na problem pojawiający się wcześniej niż na szczytach zarządzania: „W debacie często koncentrujemy się na menedżerkach, liderkach, członkiniach zarządu czy rad nadzorczych, tymczasem trudności pojawiają się znacznie wcześniej: w edukacji, w modelach społecznych, w sposobie, w jaki dziewczynki i chłopcy są zachęcani do rywalizacji i sięgania po władzę. […] często kobiety są „zatrzymywane” w karierze z powodu obowiązków domowych, opieki nad dziećmi czy starszymi rodzicami. Odnosił się do tego jako do zjawiska „wyłamanych szczebli” (broken rung), które uniemożliwia równy start w zawodowym wyścigu i prowadzi do mniejszej liczby kobiet na wyższych stanowiskach.”
Paulina Rosińska podzieliła się doświadczeniem powrotu do pracy po urlopie macierzyńskim, wskazując na realne wyzwania. „Przy awansach ze specjalisty na stanowisko menedżerskie na 100 mężczyzn przypada tylko 87 kobiet. To właśnie ten wyłamany szczebel, na którym kobiety powoli wykruszają się w dążeniu do objęcia wyższych stanowisk. Kiedy z menedżera kobieta próbuje awansować na stanowisko dyrektorskie, pomimo swoich ambicji i kompetencji, warunki nie zawsze sprzyjają, a jej potencjał nie zawsze może zostać w pełni wykorzystany.”
Od czego zacząć zmiany w organizacji, by przygotować się na 2026?
Zmiany w organizacjach warto zaczynać od audytu sytuacji na każdym szczeblu. „Taki audyt to nie rachunek sumienia, ale szansa na zobaczenie tego, co faktycznie działa i co wymaga zmiany. Ważne jest, by zidentyfikować talenty, które pozostają niewidoczne i niedocenione, bo to one w przyszłości mogą zasilać najwyższe stanowiska” – podkreślała Paulina Rosińska.
Aga Olszewska dodała, że równie ważne jest przyjrzenie się własnym przekonaniom i stereotypom, które utrwalamy w organizacji. „To moment na autorefleksję: w jakim stopniu nasze przekonania kształtują decyzje, które ograniczają rozwój innych?”
Edukacja odgrywa kluczową rolę. „Warto pokazać nie tylko moralne czy społeczne argumenty, ale również wymierne korzyści wynikające z różnorodnych zespołów. Cyferki przemawiają do wielu osób w organizacjach – różnorodne zespoły przynoszą lepsze wyniki, zwiększają zyski, wzmacniają innowacyjność. Aby jednak przekonać organizację, należy docierać do każdego szczebla i przedstawiać konkretne przykłady” – mówiła Katarzyna Cudna-Tomaszek.
Podkreślono znaczenie działań oddolnych i wspólnot wsparcia. Marta Petka-Zagajewska opowiadała o Banku Kobiet, który pozwala uświadomić sobie, że trudności w rozwoju kariery wynikają z „systemowych barier i społecznych oczekiwań”. Zaznaczyła, że nawet najwyżej postawione kobiety spotykają się z kwestionowaniem swoich decyzji, co pokazuje, że nierówności nie znikają wraz z awansem.
Anna Kieszkowska-Grudny podkreśliła, że liderki, które dotarły na szczyt, powinny wspierać inne kobiety. „Jeśli każda z nas, która przeszła swoją drogę, zdecyduje się na taki gest wsparcia, krok po kroku będziemy realnie zmieniać rzeczywistość – nie hasłami, lecz konkretnym działaniem. […] jedna osoba na szczycie nie wystarczy, jeśli reszta pozostaje z tyłu.”
Paweł Dudziak dodał, że czasem wystarczy refleksja: „Czasem pierwszym krokiem jest po prostu refleksja: przeczytanie książki, rozmowa z kimś doświadczonym, zatrzymanie się i przemyślenie, co możemy zrobić w naszej codziennej pracy. Nawet drobne działania prowadzą do większych efektów, jeśli podejmujemy je świadomie i konsekwentnie.”
Od parytetu do rzeczywistego wpływu – jak to osiągnąć?
Realna zmiana wymaga połączenia diagnozy sytuacji w organizacji, edukacji opartej na faktach, budowania wspólnoty i systemów wsparcia, a także odwagi w komunikowaniu swoich kompetencji i ambicji. Tam, gdzie przy stole decyzyjnym zasiadają wszyscy, organizacja „płynie szybciej”, a jej wyniki stają się bardziej trwałe.
Jedna z najważniejszych myśli brzmi: parytet nie jest celem samym w sobie, lecz narzędziem. Jego znaczenie ujawnia się, gdy przekłada się na realny wpływ kobiet na decyzje, kierunki strategiczne i kulturę organizacyjną.
Paweł Dudziak podsumował: „Zmiana, o której mówimy, jest rozpisana na pokolenia. Dyrektywa może być początkiem drogi, ale jej sens ujawnia się dopiero wtedy, gdy staje się pretekstem do głębszej rozmowy o przywództwie i realnym wykorzystaniu talentów – bez względu na płeć.”
© Ewa Walenda
Redaktor naczelna „Personel i Zarządzanie”
— ### Wyniki Biznes Fakty: * **Nadchodzący termin:** Dyrektywa „Women on Boards” ma zostać wdrożona do polskiego prawa do **30 czerwca 2026 r.** * **Grupa docelowa:** Dyrektywa dotyczy głównie spółek giełdowych i kwestii parytetu płci w zarządach i radach nadzorczych. * **Cel:** Dyrektywa jest impulsem do zmian i poprawy jakości przywództwa, nie tylko do spełnienia formalnych wymogów. * **Korzyści z różnorodności:** Różnorodne zespoły osiągają lepsze wyniki, zwiększają innowacyjność i zyski. To model **win-win**. * **Kluczowe działania dla firm:** * **Audyt wewnętrzny:** Zidentyfikuj talenty i bariery rozwojowe na wszystkich szczeblach organizacji. * **Autorefleksja:** Kwestionuj własne stereotypy i przekonania ograniczające rozwój. * **Edukacja:** Komunikuj wymierne korzyści z różnorodności, pokazując konkretne przykłady. * **Wsparcie:** Buduj wspólnoty wsparcia i stwarzaj warunki do rozwoju dla wszystkich pracowników. * **Partnerstwo:** Twórz środowisko, w którym odpowiedzialność jest dzielona równomiernie. * **„Wyłamany szczebel”:** Zwróć uwagę na bariery uniemożliwiające kobietom awans na stanowiska menedżerskie i dyrektorskie. * **Długoterminowa perspektywa:** Realna zmiana wymaga czasu i ciągłych działań na wielu poziomach.
Na podstawie materiałów : mojafirma.infor.pl