Oto przepisany i przetłumaczony na język polski artykuł, z zachowaniem struktury i tonu analizy: Definicja tak zwanego „local content” jest w zasadzie pustym hasłem. W obliczu nadchodzącego boomu inwestycyjnego kluczowe jest eliminowanie wszelkich przeszkód, które uniemożliwiają polskim podmiotom kapitałowym konkurowanie z zagranicznymi graczami w strategicznych, wielkoskalowych przetargach. Takie jest stanowisko Jerzego Mirgosa, założyciela, głównego udziałowca i prezesa Mirbudu. Jako przykład podaje przetarg na rozbudowę Lotniska Chopina w Warszawie, gdzie stawiane wymagania były tak wyśrubowane, że spośród ośmiu konkurujących firm, tylko jedna – Mirbud – jest w pełni polskim wykonawcą. Według prezesa Mirbudu, taka sytuacja nie powinna mieć miejsca. W wywiadzie dla Bankier.pl poruszamy także kwestie wykluczenia Mirbudu i Torpolu z przetargu na Rail Baltica, zaciętej konkurencji na rynku kolejowym, planów w sektorze energetycznym i obronnym, a także o odbudowie Hali Marywilskiej i potencjalnej sprzedaży spółki. 
Jestem jednak przekonany, że budownictwo w Polsce wkracza w kluczową dekadę. W ciągu najbliższych 10 lat spodziewamy się ogromnego wzrostu liczby zamówień na skalę, jakiej wcześniej nie obserwowaliśmy i prawdopodobnie już nie zobaczymy. Dlatego bardzo intensywnie przygotowujemy się i inwestujemy w rozwój naszego potencjału wykonawczego. Kupujemy nowy sprzęt, wzmacniamy zespół i przejmujemy mniejsze spółki.
Naszym absolutnym minimum na najbliższy czas jest portfel zamówień przekraczający 10 miliardów złotych i roczne przychody na poziomie co najmniej 5 miliardów, co stanowi fundament stabilnego rozwoju w kolejnych latach. Głównym zmartwieniem jest obecnie to, czy cała branża będzie w stanie sprostać nadchodzącemu boomowi inwestycyjnemu pod względem mocy produkcyjnych, dostępności materiałów budowlanych i siły roboczej. Szczególnie że inwestycje prawdopodobnie skumulują się w czasie. **W ubiegłym roku weszły w życie przepisy ograniczające dostęp firm spoza Unii Europejskiej do polskich przetargów publicznych. Czy ich efekty są już odczuwalne?** Wyrażam uznanie dla ekipy rządzącej za uporządkowanie tej kwestii. Wcześniej firmy z Azji mogły korzystać z tzw. wirtualnych zasobów i wygrywać przetargi w Polsce, podczas gdy my, działając w Chinach czy Wietnamie, nie mielibyśmy szansy złożyć oferty. Niestety, ubolewam nad tym, że podobne zasady nie są obligatoryjnie stosowane w przetargach organizowanych przez spółki Skarbu Państwa. Tam uciekają dziesiątki miliardów złotych, ponieważ menedżerowie tych spółek preferują azjatyckie podmioty. Jest to kluczowe zadanie dla Ministerstwa Aktywów Państwowych, aby zmienić tę sytuację.
Oczywiście, azjatyckie podmioty obchodzą te przepisy, kupując spółki zarejestrowane na terenie Unii Europejskiej, aby wykorzystać ich kompetencje do zdobywania zleceń w Polsce. Jest to patologia niezgodna z założeniami ustawy. Moim zdaniem ustawodawca powinien pilnie się tym zająć.
## Local content to tylko pojęcie marketingowe? „Ważne jest co innego” **Z tym wiąże się pojęcie local content, czyli polskiego wkładu w inwestycjach. Ministerstwo wciąż pracuje nad jego definicją, ale już teraz wszyscy posługują się tym terminem, choć prawdopodobnie różnie go rozumieją. Jak Pan je definiuje?** Moim zdaniem sformułowanie „local content” jest obecnie używane głównie w kontekście marketingowym, odnoszącym się do polskich firm i polskiej gospodarki. Pod względem prawnym, w ramach dostępu do zamówień publicznych na podstawie przepisów o zamówieniach publicznych, nie ma ono żadnego znaczenia. Nie ma znaczenia, czy dana firma jest polska, czy krajowa, a jej właściciel ma siedzibę w innym kraju Unii Europejskiej. W ramach „local content” wszyscy są traktowani jednakowo. Z naszej perspektywy uzgadniana definicja „local content” nie ma istotnego znaczenia. Kluczowe dla polskich podmiotów jest eliminowanie wszelkich barier, które uniemożliwiają im konkurowanie z zagranicznymi podmiotami w dużych przetargach publicznych. Przykłady takich barier to nierealne wymagania dotyczące posiadanych referencji, zawyżone kryteria finansowe dostępu do przetargu lub oczekiwanie doświadczenia kadry kierowniczej, którego polscy inżynierowie nie mieli wcześniej szansy zdobyć w Polsce. Niedopuszczenie przez państwo polskie do dyskryminacji polskich podmiotów jest fundamentalne.
W wyniku zaniechań ostatnich dekad, ponad 60% rynku jest obecnie zdominowane przez korporacje zagraniczne działające tu jako podmioty krajowe. Musimy wprowadzić takie warunki i kryteria przetargowe, aby dać polskim firmom szansę na konkurowanie z globalnymi gigantami, ponieważ w przeciwnym razie oddamy im rynek całkowicie, co w przyszłości doprowadzi do dyktatu cenowego z Madrytu czy Berlina.
Dla mnie „local content” powinien przede wszystkim dotyczyć strategicznych inwestycji, takich jak budowa elektrowni jądrowej. Jeśli państwo polskie nie zmusi partnerów amerykańskich do współpracy z polskimi i krajowymi podmiotami, jest niemal pewne, że tylnymi drzwiami wprowadzą oni tańsze firmy azjatyckie, z którymi mają dobre relacje. Celem Amerykanów jest osiągnięcie zysku, a nie wspieranie polskiego budownictwa. **Jakie powinny być te kryteria? I co jeszcze powinno się Pana zdaniem zrobić, aby realnie wesprzeć polskie firmy?** Możemy wyrównywać szanse polskich podmiotów poprzez ułatwienie im dostępu do finansowania – jest to działanie dopuszczalne. Wsparcie może również polegać na bardziej elastycznym podejściu do kwestii zabezpieczeń finansowych. Ważne jest również odpowiednie ustalanie wymagań przetargowych, tak aby nie były one nadmiernie wygórowane, co umożliwi polskim firmom zdobywanie własnych kompetencji. Jeśli zamawiający w warunkach przetargowych wpisze wymóg posiadania doświadczenia z budowy trzech elektrowni w ciągu ostatnich 10 lat, to oczywiste jest, że żadna polska firma nie spełni tego wymogu, ponieważ w Polsce po prostu nie budowano takich obiektów. Tak było w przypadku przetargu na terminal z CPK. Wymagania dotyczące przychodów zostały początkowo postawione na takim poziomie, że żadna polska firma nie mogła samodzielnie wystartować. Uważam, że był to poważny błąd zamawiającego. Tłumaczenie, że polskie firmy mogą łączyć siły z podmiotami zagranicznymi, tworząc konsorcja, sprowadza polską firmę do roli podwykonawcy. W ten sposób nie budujemy kompetencji w zarządzaniu projektem, a całe know-how ucieka za granicę. Kolejnym przykładem są Polskie Porty Lotnicze, które niedawno ogłosiły postępowanie na przebudowę Lotniska Chopina w Warszawie. Tutaj również stawiano tak wysokie wymagania, że żadna polska firma nie była w stanie ich samodzielnie spełnić. **Efekt jest taki, że spośród ośmiu konkurujących firm, tylko jeden oferent jest w pełni polskim wykonawcą – to Mirbud. Moim zdaniem nie tak to powinno wyglądać.** ## „Chodzi o zabetonowanie rynku w rękach kilku graczy” **Czy obecnie rentowność kontraktów publicznych i kwestia waloryzacji stanowią realny problem? Koszty wzrosły drastycznie w ostatnich latach.** Największym problemem jest postawa zamawiających – rządu, GDDKiA i PKP PLK, którzy chowają głowę w piasek i nie chcą zamykać starych spraw. Limity waloryzacji na poziomie 15% nie pokrywają faktycznej inflacji z tamtego okresu, która na niektórych projektach sięgnęła 25%. Trwa ping-pong: korespondencja z ministerstwem finansów, infrastruktury, aktywów państwowych, gdzie wszyscy zrzucają z siebie odpowiedzialność.
Państwo odnotowało ogromne korzyści z tytułu zwiększonych wpływów podatkowych wynikających z inflacji, ale nie potrafi się nimi uczciwie podzielić z rynkiem. Wielu generalnych wykonawców, jak również podwykonawców, ma problemy z utrzymaniem rentowności na tych projektach.
Co do przyszłości, nikt dzisiaj w Polsce nie wie, jak zachowają się rynki przez najbliższe pięć lat realizacji naszych kontraktów. Wydarzenia takie jak pandemia, wybuch wojny w Ukrainie czy ostatnio konflikt na Bliskim Wschodzie całkowicie zmieniają warunki gry. Na przykład ceny asfaltu, które w ubiegłym roku wynosiły 1500-1600 zł za tonę, ostatnio sięgały 2700 zł. Zmienność cen jest bardzo duża. Na szczęście zabezpieczyliśmy ceny ropy na trzy lata z góry na rok 2024. **Kolejnym problemem w przetargach publicznych jest ich przewlekłość, wynikająca m.in. z licznych odwołań. Pojawiły się apele o podniesienie opłat za odwołania do Krajowej Izby Odwoławczej do 1% wartości przetargu. Jakie jest Pana stanowisko?** Jest to ewidentne uderzenie w polskie małe i średnie firmy. Postulat podniesienia opłaty do 1% oznacza, że przy przetargu wartym miliard złotych trzeba by wpłacić aż 10 milionów złotych tytułem opłaty odwoławczej. Która polska firma byłaby na to stać? Tylko najwięksi gracze z zagranicznym kapitałem. W ich interesie leży wyeliminowanie średnich firm, zabetonowanie rynku w rękach zaledwie kilku zagranicznych graczy i swobodne ustalanie między sobą cen. Jeśli chcemy zmniejszyć liczbę odwołań, to zamawiający powinien poprawić jakość dokumentacji przetargowej i zlikwidować luki prawne. Podniesienie opłat naruszy prawo każdego do obrony. Oczywiście, opłaty sprzed lat można zwaloryzować z 20 do np. 40 tysięcy złotych, ale nie do 1 procenta wartości oferty. ## Kolej, energetyka, obronność, CPK… **Pozostając przy KIO – co dalej ze sprawą wykluczenia konsorcjum Mirbud i Torpol z przetargu na budowę linii Białystok – Ełk? To miał być Wasz największy kontrakt. Odwoływał się Budimex, który później również został wykluczony.** To absolutnie kuriozalna sytuacja. Firma skazana za największe przestępstwo w zamówieniach publicznych, czyli za zmowę cenową, składa na nas donos z powodu nieujawnienia w systemie kary środowiskowej w wysokości 15 tysięcy złotych. Krajowa Izba Odwoławcza poszła po najmniejszej linii oporu i zignorowała nasze argumenty merytoryczne – po pierwsze dotyczące przedawnienia tej sprawy (minęły trzy lata od nałożenia mandatu), a po drugie dotyczące absolutnej nieproporcjonalności tego przewinienia do skali inwestycji wartej miliardy. Oczekujemy na wyrok sądu powszechnego w naszej sprawie. Liczymy, że zamawiający wstrzyma się z podpisaniem umowy, licząc na korzystne dla nas zakończenie tej historii. **W segmencie kolejowym pojawiliście się stosunkowo niedawno z dużymi ambicjami. Jak dziś wyglądają jego perspektywy?** W obszarze kolejowym chcemy zagościć na stałe. Przejęliśmy spółkę Transkol z Kielc, dzięki czemu w 2025 roku uzyskamy około 50 milionów złotych przychodów ze zleceń kolejowych. Jednak presja cenowa w tym segmencie bywa wręcz irracjonalna i często jest większa niż w przypadku dróg. Widzimy determinację części firm, które desperacko budują portfel zamówień, ale marżowość takich zleceń pozostawia wiele do życzenia. Z tej drogi jednak nie ma odwrotu i z pewnością nie cofniemy się z obranego kierunku. **Na jakie kontrakty Mirbud liczy w przypadku CPK – Portu Polska?** Jesteśmy zdecydowanie w grze i staramy się o kontrakty na prace ziemne i drogowe. Walczymy również o budowę samego terminala lotniskowego, gdzie znajdujemy się w ścisłej piątce oferentów. Wspólnie z Torpolem staramy się o zakwalifikowanie do budowy dworca z tunelem pod terminalem oraz odcinka linii kolejowej Warszawa-Łódź. Brak zleceń z projektów realizowanych przez CPK uznałbym w przyszłości za naszą porażkę biznesową. **W ubiegłym roku zapowiedzieliście również wejście w segment energetyki i budowy linii przesyłowych.** Był to dla nas rok raczej zapoznawania się z tą branżą. Pojawiło się sporo medialnego szumu na temat skali planowanych inwestycji, ale na razie odsuwają się one w czasie. W tym roku liczymy na pierwsze niewielkie zlecenia, aby stopniowo budować kompetencje. Docelowo, aby miało to dla nas strategiczny sens, ten segment musiałby generować minimum 100 milionów złotych obrotów rocznie. Prowadzimy obecnie rozmowy z kilkoma firmami z tej branży na temat ewentualnych akwizycji, jednak problem polega na tym, że te firmy są mocno poobijane finansowo i przez lata notowały straty, a przy stole negocjacyjnym wyceniają się na podstawie przyszłych, hipotetycznych zysków. To utrudnia negocjacje. **Dużą skalę będą miały również inwestycje w obronność. Widzicie w tym potencjał?** Kontrakty wojskowe realizujemy już od lat, współpracując z Agencją Mienia Wojskowego czy Regionalnymi Zarządami Infrastruktury. Są to projekty kubaturowe o niedużej skali i wartości rzędu 100 milionów złotych – ale realizuje się je znacznie szybciej niż kontrakty drogowe. Rozwijamy nasze kompetencje na polu wojskowości. Jesteśmy zainteresowani nie tylko budową infrastruktury stricte wojskowej, ale również budową schronów, które stanowiłyby idealne uzupełnienie nadchodzących programów samorządowych obrony cywilnej. Bacznie monitorujemy również Ukrainę. Przed wojną byliśmy obecni na tamtym rynku i nadal zachowujemy tam część struktur i kadry. Już teraz bierzemy udział w przetargach Banku Światowego i europejskich instytucji. Liczymy, że po zakończeniu wojny marże przy projektach związanych z odbudową Ukrainy będą znacznie lepsze niż obecnie realizowane w Polsce. **Na jakim etapie jesteście, jeśli chodzi o odbudowę hali przy Marywilskiej?** Jesteśmy w pełni zdeterminowani, aby odbudować Marywilską. Nowa hala powstanie w znacznie wyższym, lepszym standardzie. Niestety, obiecywano nam szybką ścieżkę uzyskania pozwolenia na budowę, a w rzeczywistości procedury administracyjne wyglądają tak, jakbyśmy budowali całkowicie nowy obiekt w szczerym polu. To wydłuża start inwestycji. Liczymy jednak, że otrzymamy pozwolenie na budowę w drugim kwartale tego roku i ruszymy z odbudową. Największym sukcesem jest dla nas to, że najemcy nas nie opuścili i funkcjonują w warunkach tymczasowych. Mamy już podpisane przedwstępne umowy na ponad 50% powierzchni nowej hali, więc projekt absolutnie ma sens biznesowy. ## Ostudzony entuzjazm inwestorów, ale prezes nie traci wiary **A jak radzi sobie segment deweloperski, czyli JHM Development?** Jest to dla nas ważny element w budowaniu bezpiecznej nogi biznesowej. Segment stale się rozwija, coraz więcej inwestujemy w grunty, mocno rośniemy m.in. w Poznaniu czy Łodzi. Chciałbym, aby segment deweloperski zapewniał nam stabilizację i odpowiadał docelowo przynajmniej za 10% przychodów całej grupy.
Zawsze żartuję, że w zestawieniu z rynkiem generalnego wykonawstwa praca w branży deweloperskiej to sama przyjemność – absolutny spokój i pełna przewidywalność. To byłaby idealna posada na czasy, kiedy będę przechodził na emeryturę…
**Na koniec zapytam o giełdę. Jak Pan postrzega ostatnie spadki notowań i czy byłby Pan gotów rozważyć ofertę przejęcia Mirbudu, gdyby się taka pojawiła?** Absolutnie nie szukamy kupca. Zostało mi jeszcze kilka lat pracy i gdybyśmy chcieli firmę sprzedać, nie próbowalibyśmy wchodzić w nowe, trudne segmenty rynku energetycznego czy inwestować w akwizycje. Co do notowań, sądziłem, że w zeszłym roku gładko dobijemy do 20 zł za akcję (w szczycie w maju ub.r. kurs przekroczył 16 zł, aktualnie oscyluje wokół 11 zł – red.), ale przedłużające się procesy przetargowe i zamieszanie związane z kontraktem na Rail Baltica Białystok-Ełk na pewno ostudziły entuzjazm niektórych inwestorów. **Ja jednak wiary w świetlany rozwój firmy nie straciłem. Proszę akcjonariuszy o cierpliwość, aby nie żałowali pochopnej decyzji o sprzedaży swoich pakietów na obecnych poziomach.** **Czego akcjonariusze mogą oczekiwać, jeśli chodzi o dywidendę?** Pozostaniemy raczej w dolnych widełkach naszej polityki dywidendowej. Firma z wyłącznie polskim kapitałem, taka jak Mirbud, chcąc rosnąć i osiągnąć obroty rzędu 5 miliardów złotych, potrzebuje żywej gotówki na zabezpieczenie własnej płynności i wielkich inwestycji. Konkurencja zagraniczna dysponująca kapitałem zapewnianym przez ich spółki-matki ma ten komfort, że zawsze może dostać pieniądze z centrali. My, jako w pełni niezależny podmiot polski, musimy myśleć o wieloletniej, stabilnej kondycji i radzić sobie na własną rękę. — **Wyniki Biznes Fakty:** Analiza wypowiedzi prezesa Mirbudu, Jerzego Mirgosa, wskazuje na kilka kluczowych obszarów problemowych w polskim sektorze budowlanym, które mogą mieć dalekosiężne konsekwencje dla przyszłości gospodarki. 1. **Dominacja kapitału zagranicznego i bariery dla polskich firm:** Mirgos wyraźnie podkreśla, że definicja „local content” ma drugorzędne znaczenie w praktyce. Prawdziwym problemem są wysokie wymagania przetargowe (referencje, kryteria finansowe, doświadczenie kadry), które są praktycznie nie do spełnienia dla polskich, mniejszych i średnich firm. Tworzy to patologiczną sytuację, w której zagraniczne korporacje, często działające jako spółki-córki w UE, dominują na rynku. Przykłady przetargów na Lotnisko Chopina czy terminal CPK dobitnie ilustrują tę tendencję. Skutkiem tego jest odpływ know-how poza Polskę i ryzyko przyszłego dyktatu cenowego ze strony zagranicznych gigantów. W dłuższej perspektywie może to oznaczać utratę strategicznej kontroli nad kluczowymi sektorami infrastruktury. 2. **Niewystarczające mechanizmy wsparcia dla polskiego budownictwa:** Pomimo deklaracji o chęci wspierania krajowego biznesu, realne działania często pozostają niewystarczające. Mirgos sugeruje, że państwo mogłoby ułatwić polskim firmom dostęp do finansowania oraz stosować bardziej elastyczne podejście do zabezpieczeń i kryteriów przetargowych. Brak takich działań, w połączeniu z dominacją zagranicznych graczy, może prowadzić do sytuacji, w której polskie firmy stają się jedynie podwykonawcami, pozbawionymi możliwości rozwoju kompetencji w zarządzaniu dużymi projektami. 3. **Problemy z rentownością i waloryzacją kontraktów:** Inflacja i rosnące koszty materiałów budowlanych stanowią poważne zagrożenie dla rentowności realizowanych kontraktów. Postawa zamawiających (rządu, GDDKiA, PKP PLK) w kwestii waloryzacji jest krytykowana jako niewystarczająca i uchylająca się od odpowiedzialności. Państwo czerpie korzyści z inflacji (wyższe wpływy podatkowe), ale nie dzieli się nimi sprawiedliwie z sektorem budowlanym, co prowadzi do problemów finansowych wykonawców i podwykonawców. To z kolei może wpływać na stabilność i tempo realizacji kluczowych inwestycji infrastrukturalnych. 4. **Potencjał i wyzwania w nowych segmentach:** Mirbud aktywnie poszukuje możliwości rozwoju w nowych obszarach, takich jak energetyka, obronność czy odbudowa Ukrainy. Chociaż widzi potencjał w inwestycjach związanych z obronnością (budowa infrastruktury, schronów), a także w projektach odbudowy Ukrainy (licząc na lepsze marże), wskazuje na wyzwania. W energetyce widzi szansę, ale wymaga to akwizycji lub rozwoju kompetencji od podstaw. Problem z potencjalnymi przejęciami firm energetycznych polega na ich zawyżonych wycenach. Sukces w sektorze kolejowym jest obiecujący, jednak presja cenowa pozostaje wysoka. 5. **Znaczenie stabilności kapitałowej i strategicznych inwestycji:** Prezes Mirbudu podkreśla, że firma, jako podmiot z polskim kapitałem, musi samodzielnie budować swoją pozycję finansową i inwestycyjną. W przeciwieństwie do zagranicznych konkurentów, nie ma wsparcia od spółek-matek. Dlatego kluczowe jest pozyskiwanie gotówki na bieżącą działalność i rozwój, co wpływa na politykę dywidendową (skłonność do wypłacania niższych dywidend na rzecz reinwestycji). Kluczowe strategiczne inwestycje, takie jak budowa elektrowni jądrowej, wymagają silnego zaangażowania państwa w zapewnienie realnego udziału polskich firm, a nie tylko pozornego „local content”. Podsumowując, Jerzego Mirgosa można postrzegać jako adwokata polskiego kapitału w branży budowlanej, który dostrzega ogromny potencjał w nadchodzących inwestycjach, ale jednocześnie alarmuje o zagrożeniach wynikających z nieuczciwej konkurencji, niewydolności systemu zamówień publicznych i braku strategicznego wsparcia dla rodzimych przedsiębiorstw. Jego wizja przyszłości branży opiera się na założeniu, że bez gruntownych zmian w podejściu do przetargów i wsparcia dla polskich firm, duża część potencjalnych korzyści z boomu inwestycyjnego trafi za granicę.
Szczegóły można znaleźć na stronie internetowej : www.bankier.pl