W obliczu dynamicznych zmian globalnej sytuacji, Przemek Gdański, prezes BNP Paribas Bank Polska, podkreśla w rozmowie z redaktorem naczelnym Business Insider Polska, Mikołajem Kunicą, że bankowość musi wyjść poza tradycyjne ramy finansowania. W kontekście Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach, zwraca uwagę na potrzebę jednoczesnego finansowania zielonej transformacji, obronności i odporności gospodarki. Wyjaśnia, jak sektor finansowy adaptuje swoje priorytety w świecie naznaczonym wojną, napięciami geopolitycznymi i niepewnością.
Czytaj też: Kontrowersyjne dziedzictwo Tima Cooka. Na liście ogromne sukcesy i wpadki
Mikołaj Kunica, redaktor naczelny Business Insider Polska: Jak bank definiuje dziś swoją rolę w transformacji energetycznej? Czy jest to jedynie dostawca kapitału, selekcjoner projektów, czy może również podmiot wywierający presję na klientów w celu przyspieszenia dekarbonizacji?
Przemek Gdański, prezes BNP Paribas Bank Polska: W naszym przypadku kluczowe jest precyzyjne określenie: nie jesteśmy wyłącznie dawcą kapitału. Dążymy do bycia partnerem transformacji. Od lat konsekwentnie stawiamy na ESG i zrównoważony rozwój, co jest fundamentem naszej strategii, a nie chwilową modą.
Zarówno w poprzedniej, jak i w obecnej strategii, obowiązującej do 2030 r., wyznaczyliśmy mierzalne cele dotyczące generowania zrównoważonego finansowania w różnych segmentach klientów. To potwierdza nasze konkretne zobowiązania biznesowe, wykraczające poza deklaracje.
Nasza rola wykracza poza samo finansowanie; obejmuje również inspirowanie i proponowanie innowacyjnych rozwiązań. Oferujemy instrumenty wspierające dekarbonizację, takie jak kredyty powiązane ze wskaźnikami zrównoważonego rozwoju (sustainability-linked loans), gdzie koszt finansowania zależy od realizacji przez klienta określonych celów środowiskowych. Współpracujemy również z firmami specjalizującymi się w pomiarze śladu węglowego, doradzając klientom w zakresie działań optymalizacyjnych. Aktywnie współtworzymy te procesy, a następnie pomagamy je sfinansować. Przykładem może być platforma Klim, w którą zainwestowała Grupa BNP Paribas, a z której globalnie korzysta już ponad 3 500 gospodarstw na 700 000 ha.
Czy może pan podać przykład takiego finansowania?
Doskonałym przykładem jest sektor rolnictwa, gdzie posiadamy silną pozycję i aktywnie wspieramy klientów w przechodzeniu na rolnictwo regeneratywne. Często działamy w całym ekosystemie: angażujemy odbiorców surowców rolnych zainteresowanych zrównoważonymi łańcuchami dostaw, rolników potrzebujących wiedzy i kapitału, a sami stanowimy pomost, oferując kompleksowe rozwiązania, partnerstwo i finansowanie.
Co ważne, niezależnie od zmian politycznego klimatu dla ESG, nasze podejście pozostaje niezmienne. Na koniec 2025 r. wartość zrównoważonego finansowania w Banku BNP Paribas wyniosła 13,9 mld zł. Uważamy, że zrównoważony rozwój jest jednocześnie naszym obowiązkiem jako instytucji o znaczącym wpływie, jak i racjonalnym kierunkiem biznesowym, łączącym aspekt wpływu (impact) z generowaniem dochodów (income).
Czy po 2022 roku banki muszą redefiniować pojęcie „strategicznego” finansowania gospodarki? Czy obronność staje się równie ważnym kierunkiem jak transformacja energetyczna?
Zdecydowanie tak. Po 2022 roku pojęcie odporności gospodarczej i państwowej nabrało nowego, kluczowego znaczenia. Widzę tu dwa główne aspekty.
Pierwszy dotyczy odporności samego systemu bankowego na nasilone ryzyka, w szczególności związane z cyberbezpieczeństwem i dostępnością infrastruktury krytycznej, w tym energetycznej.
Drugi aspekt to wspieranie obronności jako strategicznego sektora gospodarki. Obserwujemy znaczący wzrost liczby projektów i transakcji związanych z umacnianiem potencjału obronnego Polski, osiągający bezprecedensową skalę. Firmy działające w tym sektorze od lat otrzymują zamówienia na niespotykanym wcześniej poziomie. Pojawiają się również nowe potrzeby w zakresie finansowania dłużnego, gwarancji i zabezpieczeń dla projektów realizowanych przy udziale środków publicznych.
Jesteśmy otwarci na finansowanie obronności, co nie jest nowością. Jako część Grupy BNP Paribas, europejskiego lidera pod względem sumy bilansowej i ósmego największego banku na świecie, dysponujemy silnymi kompetencjami międzynarodowymi w sektorze obronnym i lotniczym (defence and aerospace). Posiadamy doświadczenie, zasoby i zdolność do strukturyzowania złożonych, dużych transakcji. Jest to dla nas strategiczny obszar rozwoju, którego efekty są już widoczne w bieżącej działalności.
Czy zatem banki są dziś gotowe finansować przemysł obronny bez żadnych zastrzeżeń?
Tak. Chcę to bardzo wyraźnie podkreślić. Na konferencjach pojawia się pytanie o gotowość banków do finansowania sektora zbrojeniowego. Nasza odpowiedź brzmi: tak, jesteśmy gotowi.
W Grupie BNP Paribas posiadamy już od dawna rozwinięte kompetencje w tym zakresie, co przekłada się na silną pozycję w finansowaniu tego typu sektorów w Europie. W Polsce nie tworzyliśmy osobnej, dedykowanej struktury jedynie na potrzeby wejścia w obszar obronności. Kompetencje te są rozwijane przede wszystkim w ramach finansowania strukturalnego, a w sytuacjach wymagających dodatkowego wsparcia korzystamy z wiedzy ekspertów grupy.
Jak pogodzić finansowanie inwestycji wzmacniających bezpieczeństwo państwa i odporność gospodarki z politykami ESG?
To kluczowe pytanie. Żyjemy w czasach, w których nie możemy pozwolić sobie na wybór pozorny. Tutaj nie mówimy o wyborze, a jedynie o priorytetach zaspokajania ważnych potrzeb społecznych, gdzie hierarchia jest oczywista. Bezpieczeństwo jest potrzebą podstawową, a dopiero w dalszej kolejności realizujemy potrzeby wyższego rzędu, takie jak kwestie środowiskowe. Zaniedbanie wzmocnienia europejskiego potencjału obronnego mogłoby doprowadzić do sytuacji, w której kwestie środowiskowe stracą na znaczeniu w obliczu zagrożonego fundamentalnego bezpieczeństwa.
W obecnych realiach geopolitycznych wzmacnianie obronności jest priorytetem nadrzędnym. Nie oznacza to jednak rezygnacji z kwestii środowiskowych. Tam, gdzie możliwe jest ograniczanie emisyjności produkcji, wspieranie efektywnych procesów czy finansowanie rozwiązań przyjaznych środowisku, nadal powinniśmy to robić. Nie dostrzegam sprzeczności pomiędzy budowaniem bezpieczeństwa Polski i Europy a odpowiedzialnym podejściem do ESG.
Czy obecnym wyzwaniem dla rynku bankowego jest bardziej koszt kredytu, czy brak gotowości firm do podejmowania ryzyka inwestycyjnego?
Pierwsze miesiące bieżącego roku wskazują na poprawę sytuacji. Obserwujemy wyraźny wzrost zapotrzebowania na finansowanie, zarówno obrotowe, jak i inwestycyjne, częściowo napędzany przez sektor obronny.
Niepewność geopolityczna rzeczywiście skłania część przedsiębiorców do większej ostrożności. Polska, jako kraj przyfrontowy, mierzy się z trudną do przewidzenia skalą i horyzontem wojny w Ukrainie, co dla niektórych firm stanowi realny czynnik ryzyka, prowadzący do odkładania projektów inwestycyjnych.
Jednakże, wojna kiedyś się zakończy, a potrzeby związane z odbudową Ukrainy będą ogromne. Polska, ze względu na swoje położenie geograficzne, logistykę, bliskość kulturową i językową, ma naturalne atuty do wspierania tego procesu. Może to stanowić silny impuls rozwojowy dla polskich firm, a pośrednio także dla sektora bankowego, który będzie te projekty finansował. Należy jednak pamiętać o wcześniejszych wyzwaniach związanych z korupcją i standardami prowadzenia biznesu na Ukrainie.
Czy nie jest to zbyt optymistyczne założenie?
Reputacja Ukrainy pod względem przejrzystości biznesu faktycznie była daleka od ideału. Niemniej jednak, już wcześniej funkcjonowało tam wiele polskich i zagranicznych inwestycji.
Moja wizja niekoniecznie zakłada przenoszenie całej produkcji. Skupiam się przede wszystkim na udziale polskich firm w odbudowie kraju – od infrastruktury po szeroko rozumiane projekty rozwojowe. Bank Światowy szacuje koszty odbudowy Ukrainy na około 588 mld dolarów w ciągu najbliższych 10 lat, z tendencją wzrostową. Wierzę, że doświadczenie wojny i strategiczna potrzeba zbliżenia do Zachodu wymuszą podniesienie standardów, w tym ograniczenie zjawisk korupcyjnych. Taka transformacja będzie kluczowa dla realnego zbliżenia Ukrainy do wspólnoty europejskiej.
Jakie są dziś kluczowe zagrożenia geopolityczne dla sektora bankowego w Polsce? Co stanowi większe ryzyko: wojna, napięcia handlowe, ceny energii czy cyberataki?
Sektor bankowy jest narażony na dwa rodzaje ryzyk. Pierwszy to ryzyka makroekonomiczne i geopolityczne, obejmujące wojnę, ceny energii, napięcia regionalne i zakłócenia handlu. Drugi to ryzyka operacyjne i systemowe, z cyberbezpieczeństwem na czele.
Polski sektor bankowy jest zaawansowany technologicznie i charakteryzuje się wysokim poziomem bezpieczeństwa w obszarze cyber. Niemniej jednak, skala zagrożeń jest realna. Polska, jako kraj przyfrontowy, jednoznacznie wspierający Ukrainę i znajdujący się w opozycji do agresora, jest celem presji również w cyberprzestrzeni. Banki muszą więc nieustannie inwestować, wymieniać informacje i działać z najwyższą czujnością.
Jakie kanały geopolityka najsilniej przenosi się dziś na realną gospodarkę i sektor bankowy?
Obecnie nie obserwuję jeszcze namacalnego, bezpośredniego wpływu nowych napięć geopolitycznych na polską gospodarkę w skali, która fundamentalnie zmieniałaby codzienną praktykę biznesową. Mechanizm przenoszenia się tych ryzyk jest jednak oczywisty: długotrwały kryzys geopolityczny oddziałuje poprzez ceny surowców energetycznych, presję inflacyjną, koszty transportu, niepewność inwestycyjną i pogorszenie nastrojów gospodarczych.
Najbardziej narażone są branże silnie zależne od cen ropy i gazu. Choć dla niektórych sektorów, jak oil and gas, może to być korzystne, dla dużej części realnej gospodarki oznacza to wzrost kosztów i obniżenie przewidywalności.
Kluczowe jest tempo wygasania napięć. Jeśli potrwają one miesiącami, ryzyko wzrostu inflacji i wyraźnego spowolnienia gospodarczego stanie się bardzo realne.
Czy tak duże instytucje jak BNP Paribas tworzą wewnętrzne scenariusze typu „co, jeśli”?
Oczywiście. Posiadamy scenariusze, analizy i modele, które są na bieżąco aktualizowane. Problem polega jednak na tym, że żyjemy w świecie skrajnej niepewności, gdzie kierunek rozwoju poszczególnych konfliktów i tempo ich rozstrzygania pozostają nieprzewidywalne.
W związku z tym, byłbym ostrożny z wdrażaniem najbardziej katastroficznych scenariuszy, zakładających globalny kryzys energetyczny, trwały skok cen surowców, bardzo wysoką inflację i recesję. Jest za wcześnie, aby uznać taki wariant za podstawowy. Należy go analizować, ale nie można a priori zakładać jego materializacji.
Czy sektor bankowy w Polsce jest przygotowany na świat niższych stóp procentowych, w którym trudniej będzie opierać wyniki przede wszystkim na wysokim wyniku odsetkowym?
Uważam, że polski sektor bankowy charakteryzuje się dużą elastycznością i zdolnościami adaptacyjnymi. Wystarczy przypomnieć sobie globalny kryzys finansowy z lat 2008-2009. Polska była jednym z nielicznych krajów, gdzie banki przeszły przez ten okres bez konieczności interwencji państwa. Później doświadczyliśmy kolejnych kryzysów: pandemii, wysokiej inflacji i wybuchu wojny w Ukrainie. Sektor za każdym razem potrafił się dostosować.
Niskie stopy procentowe z pewnością obniżają przychody odsetkowe, co wpływa na wyniki sektora. Banki jednak reagują, chroniąc marże, optymalizując koszt finansowania i poszukując dochodów w innych obszarach.
Gdzie zatem banki będą szukać nowych źródeł rentowności?
W kilku obszarach jednocześnie. Po pierwsze, w przychodach prowizyjnych. Po drugie, w obszarach takich jak wymiana walut i usługi transakcyjne. Po trzecie, w dalszym podnoszeniu efektywności kosztowej, gdzie kluczową rolę odgrywa technologia.
Należy również pamiętać, że przez długi czas problemem sektora nie był brak gotowości banków do finansowania gospodarki, lecz ograniczony popyt. Banki są gotowe kredytować więcej, szybciej i efektywniej. Jednak przy bardzo wysokiej płynności sektora i umiarkowanym popycie, znacząca część środków trafia do papierów skarbowych i banku centralnego. Choć nie jest to idealny model z perspektywy misji banku, wynika ze struktury rynku.
W jakich obszarach sztuczna inteligencja (AI) generuje dziś najszybszy i najbardziej mierzalny zwrot z inwestycji?
Najprościej można to ująć w trzech wymiarach: zwiększanie przychodów, optymalizacja kosztów i redukcja ryzyka, rozumianego szeroko – od ryzyka kredytowego, przez zgodność z regulacjami (compliance), po przeciwdziałanie nadużyciom.
AI wspomaga ludzi w pracy, czyniąc ją lepszą, szybszą i precyzyjniejszą. Nie chodzi o zastępowanie człowieka, szczególnie w tak silnie regulowanym sektorze jak bankowość. Technologia potrafi już wiele, ale zaufanie do niej nadal nie jest pełne. Modele AI mogą generować błędy („halucynacje”), a w bankowości kapitałem podstawowym jest zaufanie – zarówno klientów, jak i regulatorów.
Czy bliżej nam dziś do modelu „AI jako współpracownik”, a nie „AI jako decydent”?
Zdecydowanie tak. Sądzę, że technologia wykona znaczną część pracy, ale ostateczna weryfikacja, ocena i potwierdzenie słuszności rekomendacji pozostaną po stronie człowieka.
Już dziś obserwujemy bardzo praktyczne zastosowania. W BNP Paribas działa rozwiązanie wewnętrzne ułatwiające pracownikom szybkie odnajdywanie właściwych regulacji (zewnętrznych i wewnętrznych), adekwatnych do konkretnej sytuacji. Zamiast przeszukiwać obszerne zbiory procedur, pracownik otrzymuje kontekstowe wsparcie.
W kolejnych latach spodziewam się upowszechnienia modelu, w którym każdy pracownik będzie miał spersonalizowanego asystenta AI, dostosowanego do jego roli. W dalszej perspektywie także każdy klient będzie mógł korzystać z dedykowanego agenta wspierającego codzienne operacje bankowe. Nie wyeliminuje to kontaktu z człowiekiem, ale może znacząco poprawić efektywność i skalę działania.
Gdyby miał pan wskazać trzy najważniejsze mierniki sukcesu biznesowego BNP Paribas do 2030 roku, co by to było?
Najprościej odwołać się do naszej strategii ogłoszonej 11 grudnia, która zawiera jasno zdefiniowane cele.
Po pierwsze, do 2030 roku chcemy zwiększyć bazę o milion aktywnych klientów detalicznych netto, czyli klientów faktycznie korzystających z naszych usług.
Po drugie, dążymy do zwiększenia udziału w finansowaniu przedsiębiorstw, od MŚP po największe firmy. Obecnie nasz udział rynkowy wynosi nieco ponad 8%, a celem jest 10%. Wierzę, że dzięki naszej lokalnej sile i wsparciu grupy – największego banku w Unii Europejskiej i jednego z czołowych banków globalnych – będziemy naturalnym partnerem dla dużych, złożonych projektów w energetyce, infrastrukturze czy obronności.
Po trzecie, do 2030 roku chcemy dostarczyć klientom 25 mld zł dodatkowego zrównoważonego finansowania, obejmującego zarówno klientów indywidualnych (np. w zakresie termomodernizacji), jak i duże projekty związane z transformacją energetyczną.
Dodałbym do tego jeszcze jeden aspekt: w świecie dużej zmienności sam sukces nie będzie polegał jedynie na osiągnięciu zakładanych liczb. Równie ważne będzie zachowanie szybkości, zwinności i zdolności do adaptacji. W obecnych czasach klienci coraz bardziej cenią bezpieczeństwo, stabilność i przewidywalność partnera. Wierzę, że te cechy będą działały na korzyść instytucji takiej jak BNP Paribas.
**Wyniki Biznes Fakty:** * Na koniec 2025 roku wartość zrównoważonego finansowania w Banku BNP Paribas wyniosła 13,9 mld zł. * Grupa BNP Paribas jest największym bankiem w Unii Europejskiej pod względem sumy bilansowej i ósmym największym bankiem na świecie. * Bank Światowy szacuje koszty odbudowy Ukrainy na około 588 mld dolarów w ciągu najbliższych 10 lat. * Do 2030 roku BNP Paribas zakłada zwiększenie bazy o milion aktywnych klientów detalicznych netto. * Celem jest zwiększenie udziału w finansowaniu przedsiębiorstw z obecnych 8% do 10%. * Do 2030 roku bank zamierza dostarczyć klientom 25 mld zł dodatkowego zrównoważonego finansowania.