Model pracy hybrydowej na stałe zagościł w wielu organizacjach, jednak wciąż stanowi źródło wyzwań zarówno na poziomie zarządzania, jak i aranżacji przestrzeni biurowej. Dyskusja na temat pogodzenia oczekiwań pracodawców i pracowników odbyła się podczas sesji „Praca w epoce hybrydowej” w ramach Europejskiego Kongresu Gospodarczego.
- Model hybrydowy stał się dominującą formą pracy w Europie. Firmy coraz częściej dostrzegają, że kluczowym wyzwaniem nie jest już technologia, lecz utrzymanie zaangażowania, współpracy i poczucia wspólnego celu w rozproszonych zespołach.
- Uczestnicy sesji „Praca w epoce hybrydowej” podkreślali, że skuteczna implementacja modelu hybrydowego wymaga przede wszystkim jasnych zasad, otwartego dialogu z pracownikami oraz menedżerów posiadających umiejętność zarządzania zespołami na odległość.
- Chociaż praca hybrydowa pozostaje ważnym argumentem w procesie pozyskiwania specjalistów, wiele firm w Europie rozważa powrót do stacjonarnych modeli pracy. Decyzje dotyczące przyszłości tego modelu będą determinowane przez potrzeby organizacji, kulturę pracy oraz oczekiwania pracowników.
Zgodnie z marcowym raportem Eurofound, praca hybrydowa jest najczęściej stosowanym modelem wśród pracowników w Unii Europejskiej, których charakter pracy umożliwia wykonywanie obowiązków zdalnie. 44% z nich łączy pracę stacjonarną z pracą zdalną, podczas gdy 41% pracuje wyłącznie stacjonarnie (wzrost o 5% w porównaniu do poprzedniego roku). Dane Głównego Urzędu Statystycznego wskazują, że w Polsce zdalnie zazwyczaj lub czasami pracuje około 10% zatrudnionych.
Wyzwania związane z zarządzaniem zespołami hybrydowymi były tematem dyskusji uczestników panelu „Praca w epoce hybrydowej” podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego.
Utrzymanie realnej współpracy, odpowiedzialności i wspólnego celu jako kluczowe wyzwania pracy hybrydowej
Panelistów łączyła zgoda co do najpoważniejszych problemów związanych z pracą hybrydową. Obecnie nie chodzi już tyle o techniczne aspekty umożliwiające pracę z domu i biura, co o utrzymanie w tym modelu rzeczywistej odpowiedzialności, efektywnej współpracy i poczucia wspólnego celu.
Budowanie wspólnego celu i sprawnej współpracy w firmach wymaga komunikacji, której często brakuje. Agata Erhardt-Wojciechowska, dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi i kultury organizacyjnej w Związku Harcerstwa Polskiego oraz psycholog wspierająca organizacje w tworzeniu kultury organizacyjnej, zaznaczyła, że część pracowników, którzy wcześniej pracowali w pełni zdalnie, postrzega częściowy powrót do biura jako odebranie im pewnego benefitu.
W tej sytuacji kluczowa staje się jasna komunikacja wyjaśniająca, dlaczego firma oczekuje obecności pracowników w biurze i jakie korzyści ma to przynieść.
– Cele mogą być wspólne. Jeśli pracodawca przedstawia swój cel ex cathedra, istnieje duże prawdopodobieństwo, że niewielu pracowników będzie się z nim identyfikować. Rynek pracy znajduje się w punkcie, w którym musi istnieć równowaga między pracownikami a pracodawcami. Dlatego tak ważny jest dialog. Pracodawca powinien przedstawić swój cel – jego genezę, sens, przełożenie na efekty pracy, zyski, a nawet uwarunkowania lokalowe. Powinien stworzyć przestrzeń do dyskusji, zadając pytanie: co o tym myślicie? Musi mieć odwagę zmierzyć się z pracownikami, porozmawiać i usłyszeć różne perspektywy. Zamiast od razu podejmować ostateczne decyzje, powinien zebrać wszystkie opinie i wypracować rozwiązanie korzystne dla wszystkich stron – mówiła.
Jak podkreśliła, pracownicy często czują się niesłyszani, dlatego wdrażanie zasad pracy hybrydowej musi opierać się na dialogu i otwartości liderów na nowe perspektywy.
Jasne zasady, zaufanie i odpowiedzialność jako fundament efektywnej pracy hybrydowej
Wojciech Skrudlik, Poland Global Hub Lead w GSK, również przyznał, że jednym z największych wyzwań w kontekście pracy hybrydowej jest to, aby pracownicy autentycznie rozumieli powody powrotu do biura. Zwrócił uwagę, że produktywność pracy w biurze może być niższa w porównaniu do pracy z domu, jednak biuro oferuje inne wartości, w tym możliwość integracji i budowania relacji.
– Głęboko wierzymy, że model hybrydowy jest najlepszym rozwiązaniem. Kulturę organizacji budujemy w biurze, jednocześnie umożliwiając pracę z domu, tak aby każdy miał przestrzeń na głęboką pracę (deep work) lub większą produktywność – wyjaśniał.
Wdrożenie zasad pracy hybrydowej, jak podkreślił, nie jest zadaniem prostym, lecz koniecznym.
– Opieraliśmy się na trzech zasadach. Po pierwsze – jasne zasady. Po drugie – zaufanie do pracowników. Po trzecie – odpowiedzialność, która jest wpisana w kulturę organizacyjną. Początkowo stosowaliśmy łagodniejsze metody, czyli ustaliliśmy zasady, które nie były w pełni doprecyzowane. Z czasem jednak nauczyliśmy się, że monitorowanie całego procesu, sprawdzanie, jak w praktyce wygląda praca hybrydowa, i przestrzeganie określonych reguł są niezbędne. Wprowadziliśmy zatem monitorowanie i zestaw zasad dla menedżerów. To przełożony decyduje o tym, czy nieobecność pracownika w biurze jest uzasadniona. Jesteśmy jako firma bardzo elastyczni, ale jeśli menedżer uzna, że dane zachowanie nie było uzasadnione, wyciągamy konsekwencje – dodał.
Praca hybrydowa pozostanie, ale jej forma może ulec zmianie
Wśród panelistów nie było jednomyślności co do przyszłości pracy hybrydowej.
Zdaniem Damiana Łuczkowskiego, Country IKEA for BUSINESS Manager w IKEA Group, nie ma pewności, że obecny model pracy hybrydowej utrzyma się w niezmienionej formie. Jako przykład podał kraje zachodnie, gdzie zauważalny jest coraz silniejszy trend powrotów do biur. Co więcej, częstszej obecności pracowników na miejscu oczekują nawet największe firmy technologiczne, które zajmują się automatyzacją procesów w organizacjach.
– Podczas pandemii mówiliśmy: praca zdalna zostanie z nami na stałe. Okazało się, że tak się nie stało. Teraz mówimy to samo o hybrydzie. Osobiście nie dawałbym 100% pewności. W Skandynawii obserwuje się coraz więcej powrotów do biur. Na Zachodzie coraz częściej słyszymy o całkowitych powrotach do biur, niezależnie od tego, czy daną pracę można równie efektywnie wykonywać z domu. W Polsce bardzo mocno bronimy się przed tymi powrotami do biura – wyjaśniał Damian Łuczkowski.
Kluczowe decyzje dotyczące przyszłości pracy hybrydowej, według niego, będą należeć do liderów poszczególnych organizacji. Co więcej, jak zaznaczyła Natalia Hyla, wiceprezes i liderka Talent Club w ABSL, jeśli firmy chcą przyciągać najlepszych pracowników, praca zdalna nadal pozostaje jedną z najsilniejszych kart przetargowych.
– Walka o talenty sprawia, że praca hybrydowa staje się kartą przetargową i pozycjonuje pracodawców w oczach kandydatów. Do dyskusji na temat tego, czy w najbliższej przyszłości zapadnie decyzja o całkowitych powrotach do biur, należy dodać element związany z profilem kandydata, którego obecnie posiadamy i jakiego będziemy poszukiwać w przyszłości – wyjaśniała.
Praca hybrydowa wymaga przemyślanej przestrzeni biurowej…
Elastyczność, jaką oferuje praca hybrydowa, wymaga również odpowiednio zaprojektowanej przestrzeni biurowej. Powinna ona uwzględniać zasady pracy obowiązujące w danej organizacji oraz planowane aktywności w biurze (prace koncepcyjne, grupowe, indywidualne).
– Kluczowe jest zrozumienie własnych potrzeb. Z jednej strony należy wpleść strategię środowiska pracy w strategię firmy. Z drugiej strony, wiele zależy od sposobu, w jaki organizacja pracuje na co dzień i jakie ma w związku z tym potrzeby. Obserwuję, że tej wiedzy wśród naszych klientów często brakuje – mówił Łukasz Kałędkiewicz, Senior Director, Head of Advisory & Transaction Services, Head of Office Sector w CBRE.
Jak dodał, skuteczne może okazać się wykorzystanie nowych technologii, takich jak czujniki ruchu, monitorujące zajętość salek konferencyjnych czy biurek.
– Co ciekawe, narzędzia te zaczynają się pojawiać, ale organizacje nie są gotowe do ich wykorzystania i rzeczywistego ulepszania swojego środowiska pracy na podstawie zebranych danych. Z badań wynika, że firmom brakuje osób potrafiących te dane analizować lub brakuje samych danych, zwłaszcza wysokiej jakości. Pojawia się również opór przed zmianami. Kluczem jest dogłębne zrozumienie własnych potrzeb, zestawienie ich ze strategią i celami biznesowymi. Kolejnym krokiem jest etap projektowania – dodawał Łukasz Kałędkiewicz.
Samo projektowanie przestrzeni dla zespołów hybrydowych, które spotykają się w biurze przez ograniczony czas, również ma ogromne znaczenie. Odpowiednia przestrzeń może naturalnie sprzyjać interakcjom.
– Za pomocą mebli jesteśmy w stanie „sterować” między innymi tym, jak pracownicy funkcjonują w biurze. Mówimy tu o tak prostych kwestiach jak odgradzanie monitorami czy ściankami działowymi. Już obniżenie takiej ścianki o kilka centymetrów poprawia widoczność, a tym samym zwiększa szansę na interakcję. Tworzymy naturalne przegrody – mówił Łukasz Kałędkiewicz.
Jak wyjaśniał, przestrzeń biurowa ewoluowała przez lata. Od popularnych w latach 90. „boksów”, przez przestrzenie typu open space, po wydzielone pokoje.
– Pandemia mocno zmieniła podejście do tego, czym biuro ma być, jak ma wyglądać, jak zarządzać meblami, aby pracownicy byli bardziej produktywni i czuli się dobrze. Kiedy czujemy się dobrze, po prostu pracujemy lepiej. Musimy mieć odpowiednio zaprojektowaną przestrzeń i zapewniony wysoki poziom dobrostanu (wellbeing). Zauważmy, że jeszcze kilka lat temu nikt nie brał pod uwagę osób neuroatypowych. Nie miało znaczenia, czy ktoś jest introwertykiem, czy ekstrawertykiem. Po prostu sadzaliśmy ich razem „i niech się męczą”. Teraz zaczynamy patrzeć na to inaczej. Przynajmniej my jako specjaliści – dodawał.
… i lidera, który potrafi zarządzać rozproszonym zespołem
Ogromnie ważną rolę odgrywają również liderzy zespołów. Według panelistów organizacje muszą w pierwszej kolejności zdefiniować, jakiego lidera potrzebują, a następnie inwestować w jego rozwój.
– Mamy do czynienia z kryzysem przywództwa, którego jednym z elementów jest brak kompetencji budowanych w kontekście zarządzania zespołami rozproszonymi. Ważne jest, aby mieć świadomość, że taka formuła pracy nie zniknie – podkreślała Natalia Hyla.
Według niej kluczem jest przeprowadzanie skutecznych procesów rekrutacji, niezależnie od ich długości.
– Nie odkryję Ameryki. Po pierwsze, zatrudniaj długo i skutecznie. Długo, czyli analizuj, kogo potrzebujesz, jakich kompetencji szukasz i jak mierzysz umiejętności kandydata. Po drugie, rozwijaj. Po trzecie – daj liderom szansę zdobywania doświadczenia. Umiejętność nie przychodzi od razu, kształtuje się poprzez doświadczenie. To jest istotne. Organizacje muszą również mieć świadomość, że rola lidera się zmienia. Kompetencje lidera, który dotychczas prowadził nas do sukcesu, muszą ulec zmianie – dodawała Hyla.
Wyniki Biznes Fakty:
- Dla pracodawców: Kluczowe jest inwestowanie w rozwój kompetencji menedżerskich w zakresie zarządzania zespołami rozproszonymi oraz tworzenie jasnych zasad pracy hybrydowej, opartych na dialogu i wzajemnym zaufaniu. Niezbędne jest również przemyślane projektowanie przestrzeni biurowej, która będzie wspierać współpracę i wellbeing pracowników.
- Dla pracowników: Ważne jest aktywne uczestnictwo w dialogu z pracodawcą na temat zasad pracy hybrydowej, wyrażanie swoich potrzeb oraz przejmowanie odpowiedzialności za swoje zadania, niezależnie od miejsca ich wykonywania. Świadomość zmieniających się oczekiwań rynkowych i własnych kompetencji jest kluczowa dla rozwoju kariery.
Informacje przygotowane na podstawie materiałów : www.pulshr.pl