Przed udostępnieniem pracownikom narzędzi opartych na sztucznej inteligencji, organizacje powinny przede wszystkim ustalić jasne zasady ich stosowania. Niezbędne są ramy dotyczące bezpieczeństwa danych, sposobu formułowania zapytań oraz obowiązujących norm etycznych. Powracamy do podstaw – nie można wprowadzać narzędzi AI do firmy bez jasno określonych i zrozumiałych zasad ich wykorzystania – podkreśla Aneta Strugalska z zarządu MTU Aero Engines Polska.
- Sztuczna inteligencja jest wykorzystywana w firmach do analizy danych, wykrywania błędów i prognozowania, jednak ostateczna decyzja zawsze należy do człowieka, który odpowiada za jakość i skutki.
- – Nawet jeśli narzędzie dostarcza mi wskazówek, to jako lider biorę odpowiedzialność za podejmowane decyzje. (…) Trzeba korzystać z dobrodziejstwa technologii, ale nie można delegować na nią odpowiedzialności – mówi Aneta Strugalska z MTU Aero Engines Polska.
- Kluczowa jest rola lidera w interpretacji i komunikacji zmian. Menedżer nie może zasłaniać się AI. Musi wyjaśniać decyzje zespołowi, budować zaufanie i zapewniać transparentność.
- Samo wdrożenie technologii nie wystarcza – firmy muszą szkolić pracowników, ustalać jasne zasady korzystania z AI oraz budować kulturę otwartości na błędy i uczenie się, aby technologia realnie wspierała pracę.
Sztuczna inteligencja stała się nieodłącznym elementem funkcjonowania firm. W jakich obszarach AI realnie odciąża dziś menedżerów?
Aneta Strugalska, dyrektor finansowy i członek zarządu MTU Aero Engines Polska: – Sztuczna inteligencja jest nieocenionym narzędziem, ale jej rola musi być jasno zdefiniowana. W MTU wykorzystujemy AI między innymi do analizy zdjęć modułów i wykrywania błędów montażowych, a także do przewidywania zużycia części w procesach produkcyjnych. Są to bardzo konkretne, pragmatyczne zastosowania technologii w obszarach jakości i diagnostyki.
Czy oznacza to, że pracownik może bezrefleksyjnie zaufać algorytmom? Absolutnie nie. Nadal potrzebny jest człowiek, który oceni wyniki, wykorzysta swoją wiedzę i podejmie ostateczną decyzję dotyczącą jakości produktu.
Gdzie kończy się rola narzędzia, a zaczyna odpowiedzialność człowieka?
– Nawet jeśli narzędzie dostarcza mi wskazówek, to jako lider ponoszę pełną odpowiedzialność za podejmowane decyzje. Nie wyobrażam sobie sytuacji, w której ktoś zasłania się argumentem „AI tak zarekomendowało”. Nie mam problemu z tym, by poinformować zespół, że wspierałam się sztuczną inteligencją, ale zawsze muszę przedstawić przesłanki, które doprowadziły mnie do danej decyzji. Należy korzystać z dobrodziejstw technologii, ale nie można delegować na nią odpowiedzialności. To fundamentalna różnica.
Czytaj również: AI nie zastąpi liderów, ale bez kompetencji miękkich sami się wyeliminują
„Szef nie może funkcjonować w zaciszu gabinetu, musi być dostępny dla swoich pracowników”
Jak utrzymać zaufanie zespołu w świecie decyzji wspieranych przez algorytmy? Jak budować autorytet i zaufanie w rozproszonych zespołach, które pracują zdalnie i korzystają z AI?
– Autorytet nie wynika z kontroli. Buduje się go poprzez transparentność decyzji, jasne wyznaczanie kierunku i regularne udzielanie informacji zwrotnej pracownikom. Nie chodzi o formalną ocenę raz w roku, ale o bieżącą rozmowę z pracownikiem na temat jakości jego pracy, zaangażowania i oczekiwań.
Istotna jest również dostępność lidera. Szef nie może funkcjonować w zaciszu swojego gabinetu; musi być dostępny dla swoich pracowników – obecny, gotowy do rozmowy i otwarty na pytania. Jest to szczególnie ważne w środowisku, które stale ewoluuje i w którym regularnie pojawiają się nowe narzędzia, procesy i oczekiwania. W takich warunkach rolą lidera jest nie tylko komunikowanie decyzji, ale także pomaganie ludziom zrozumieć, skąd wynika dana zmiana i co ona oznacza dla nich w praktyce. Pracownicy łatwiej zaakceptują zmianę, jeśli zrozumieją, jak wpłynie ona na ich codzienną pracę – nie tylko pod względem wynagrodzenia, ale również rozwoju, komfortu pracy i atmosfery w zespole.
Ważne jest, aby być w tym wszystkim autentycznym. Jeśli lider mówi jedno, a robi drugie, zespół bardzo szybko to zauważy. Wtedy trudno mówić o prawdziwym zaufaniu.
Jakie błędy firmy najczęściej popełniają podczas cyfrowej transformacji przywództwa?
– Najczęstszy błąd to sprowadzenie transformacji do samego wdrożenia narzędzia – bez przeszkolenia zespołów w jego obsłudze i pokazania jego zastosowania. Firmy kupują rozwiązanie, udostępniają je zespołom i zakładają, że to wystarczy. A to dopiero początek. Należy pokazać, do czego dane narzędzie służy, jakie są jego ograniczenia, gdzie wspiera ono pracę, a gdzie nadal konieczny jest ludzki osąd. Bez tego trudno mówić o dojrzałym wdrożeniu.
Na co dzień pracuję z zespołem księgowym jako dyrektor finansowy. Korzystamy w zespole z narzędzi wspierających interpretację zagadnień podatkowych. Przeprowadziliśmy szkolenia z ich obsługi, ale równie ważne było przygotowanie zespołu na samą zmianę.
„Lider, który uważa się za nieomylnego, bardzo szybko przestaje być wiarygodny”
Jak budować kulturę, w której pracownicy nie boją się przyznawać do błędów?
– Nasi pracownicy dobrze rozumieją, czym jest tzw. kultura błędu. Pomyłek nie da się całkowicie wyeliminować. Można natomiast zdecydować, co organizacja z nimi zrobi. Kluczowe jest to, aby nie „zamiatać pod dywan” odpowiedzialności za nie oraz aby mówić o nich otwarcie. W naszej organizacji tworzymy atmosferę, w której pracownicy wiedzą, że popełnianie błędów jest naturalnym elementem rozwoju. Bez poczucia bezpieczeństwa ludzie będą bali się przyznać do pomyłek. A w takiej sytuacji firma straci możliwość właściwej reakcji i wyciągnięcia wniosków na przyszłość.
Wychodzę z założenia, że każdy działa w dobrej wierze. Dlatego, gdy pojawia się błąd, najważniejsze jest, aby można było o nim otwarcie porozmawiać, wyciągnąć wnioski i wspólnie zastanowić się, co zrobić lepiej następnym razem. To właśnie trudne sytuacje uczą nas najwięcej. Moment, w którym trzeba przyznać, że coś nie wyszło, powinien być początkiem zmiany. Ważne jest nie tylko przyznanie się do błędu, ale też rozmowa o tym, jakie działania wdrożyć, aby podobna sytuacja się nie powtórzyła. Takie podejście można wypracować tylko w otwartym dialogu z pracownikiem, który nie boi się mówić o problemach.
To oznacza również dawanie przykładu, a to bywa dla liderów wyzwaniem. Nie każdy przyznaje się do błędu…
– To prawda. Tymczasem lider, który uważa się za nieomylnego, bardzo szybko przestaje być wiarygodny. Menedżer ma prawo popełnić błąd. Kluczowe jest to, czy potrafi go zauważyć, nazwać i wyciągnąć z niego wnioski.
Dla mnie prawdziwą „kopalnią wiedzy” nie jest tylko moje doświadczenie, ale przede wszystkim ludzie, z którymi pracuję. Zawsze podkreślam, że to, gdzie jestem dzisiaj, to efekt nie tylko mojej pracy, ale też wsparcia zespołów, z którymi miałam okazję współpracować. Lider nie odnosi sukcesu sam. Osiąga go razem z ludźmi, z którymi pracuje. Dlatego tak ważne są pokora, gotowość do zadawania pytań i korzystania z doświadczenia innych. To nie osłabia autorytetu, a przeciwnie – buduje go.
„Nie można wprowadzać do organizacji narzędzi AI bez jasnych i klarownych zasad ich używania”
Wracając do sztucznej inteligencji… Co, jeśli pracownicy nadużywają technologicznego wsparcia? Czy firmy potrzebują nowych standardów etycznych?
– Zdecydowanie tak. Zanim organizacja udostępni pracownikom narzędzia AI, powinna najpierw jasno określić zasady ich wykorzystania. Potrzebne są ramy dotyczące bezpieczeństwa danych, sposobu formułowania zapytań oraz obowiązujących norm etycznych. Wracamy więc do podstaw – nie można wprowadzać narzędzi AI do firmy bez jasno określonych i zrozumiałych zasad ich używania. Tym bardziej że narzędzia te rozwijają się bardzo szybko i żaden regulamin nie będzie w stanie przewidzieć wszystkich możliwych sytuacji. Dlatego tak ważne jest stworzenie ogólnych zasad, które wspierają podejmowanie właściwych decyzji w praktyce, a przede wszystkim budowanie świadomości użytkowników.
Nawet najlepsze procedury nie zadziałają bez szkoleń, praktyki i konkretnych przykładów. To trochę jak z zasadami ruchu drogowego – sama ich znajomość to za mało. Dopiero praktyka i powtarzalność sprawiają, że zaczynamy je stosować naturalnie. Podobnie jest z AI. Trzeba stale podkreślać, że to narzędzie ma swoje ograniczenia i wymaga świadomego, dojrzałego podejścia, a nie bezrefleksyjnego polegania na jego odpowiedziach. Ekspercka wiedza człowieka pozostaje niezbędna.
Technologia wspiera, człowiek decyduje. Przyszłość pracy to współpraca ludzi, robotów i AI
Przenieśmy się teraz do przyszłości. Jak będą wyglądały zespoły za 5-10 lat? Czy będą to hybrydowe modele, w których ludzie, roboty i AI współpracują ze sobą na co dzień?
– Kompetencje będą się zmieniać, a role zawodowe będą z pewnością ewoluować. Jestem jednak daleka od twierdzenia, że 40% ludzi straci pracę z powodu rozwoju AI. Moim zdaniem będziemy się przekwalifikowywać i zdobywać nowe umiejętności. Zmiana niewątpliwie nastąpi, ale nie będzie to eliminacja ludzi z rynku pracy – raczej modyfikacja ról i kompetencji.
Widzę przyszłość jako model współpracy ludzi, robotów i AI. Technologie będą coraz mocniej nas wspierać w codziennej pracy, przejmując część zadań operacyjnych i analitycznych, ale to, co ludzkie, pozostanie kluczowe: relacje, doświadczenie, odpowiedzialność, intuicja i zdolność oceny sytuacji. Tego nie da się zastąpić.
Największą siłą zarówno liderów, jak i pracowników jest podejście, w którym patrzymy na zmiany z ciekawością i zainteresowaniem, a nie ze strachem. W rzeczywistości nie ma się czego obawiać – to po prostu kolejny etap rozwoju.
Jakie umiejętności powinni dziś rozwijać menedżerowie?
– Kluczowe będą otwartość na zmiany, umiejętność odczytywania emocji oraz efektywna komunikacja i zdolność do współpracy z bardzo różnorodnymi zespołami: międzykulturowymi, międzypokoleniowymi i złożonymi z osób o różnych stylach pracy.
Ogromnego znaczenia nabiera również krytyczne myślenie, szczególnie w kontekście korzystania z narzędzi technologicznych, takich jak AI. Do tego dochodzi odporność psychiczna, umiejętność działania w sytuacjach trudnych i zdolność podejmowania decyzji w warunkach niepewności. To właśnie te kompetencje będą w najbliższych latach odróżniały liderów, którzy jedynie zarządzają procesami, od tych, którzy naprawdę potrafią przeprowadzić ludzi przez zmianę.
Wyniki Biznes Fakty:
- Dla pracodawców: Wdrożenie AI wymaga nie tylko zakupu technologii, ale przede wszystkim stworzenia jasnych zasad użytkowania, przeprowadzenia szkoleń i budowania kultury organizacyjnej opartej na otwartości i uczeniu się na błędach. Transparentna komunikacja liderów jest kluczowa dla utrzymania zaufania zespołu.
- Dla pracowników: Rozwój AI nie oznacza masowej utraty miejsc pracy, ale ewolucję ról i konieczność zdobywania nowych kompetencji. Kluczowe staje się krytyczne myślenie, adaptacyjność i umiejętność współpracy z technologią, a także rozwijanie kompetencji miękkich.
Informacje przygotowane na podstawie materiałów : www.pulshr.pl