W Polsce posiadamy znakomitych inżynierów oraz olbrzymi potencjał technologiczny. Pozostaje jednak otwarte pytanie, czy jesteśmy w stanie przekształcić ten potencjał w przedsiębiorczość, skuteczne zarządzanie i budowanie globalnych firm.
- Polscy młodzi założyciele startupów wciąż wykazują braki w zakresie kompetencji rynkowych i menedżerskich. Wielu przedsiębiorców świetnie radzi sobie z prezentacją i kreowaniem idei, lecz napotyka trudności w praktycznym prowadzeniu biznesu, co obejmuje zrozumienie rynku, klientów, finansów oraz efektywne zarządzanie zespołem.
- W przeciwieństwie do Doliny Krzemowej, w Polsce porażki są często stygmatyzowane, a wysoka awersja do ryzyka ogranicza możliwości eksperymentowania i budowania firm w warunkach niepewności.
- Młodzi przedsiębiorcy przejawiają większą pewność siebie i ambicję. Doświadczenia zdobyte w czołowych firmach i ekosystemach mogą przyspieszyć ich rozwój, jednak kluczowe jest pytanie, czy zdecydują się pozostać w kraju, czy wyemigrują za granicę.
Czy możliwe jest stworzenie w Polsce kultury, która nie tylko docenia sukces, ale również akceptuje porażkę jako naturalny element ścieżki przedsiębiorcy? Skąd bierze się obawa przed niepowodzeniem w biznesie? Czy odwaga, gotowość do eksperymentowania i podejmowania ryzyka mogą stanowić fundament polskiej przedsiębiorczości? Na te pytania odpowiadali eksperci podczas debaty „Buduj i upadaj: kultura przedsiębiorczości” na Europejskim Kongresie Gospodarczym w Katowicach.
Młodym startupom w Polsce często brakuje rynkowych kompetencji
Jarosław Sroka z zarządu KI Next zwrócił uwagę, że wielu młodych przedsiębiorców w Polsce funkcjonuje w tzw. „cieplarnianych warunkach”, co nie przygotowuje ich wystarczająco do realiów rynkowych. Często powtarzają te same pomysły bez znaczącego postępu i bez wyciągania wniosków z błędów. Brakuje im wiedzy o rynku, klientach i zarządzaniu finansami.
„Wygranie konkursu startupowego to tak naprawdę jeszcze nic i o niczym nie przesądza. Często świadczy jedynie o tym, że ktoś opanował dość błyskotliwą umiejętność: dobrą, lekką i efektowną prezentację. Niejednokrotnie większą wagę przykłada się do osobowości, „błysku w oku” czy przebojowości” – powiedział Jarosław Sroka.
„W Incredibles staramy się szybko doprowadzić do sytuacji, w której młodzi przedsiębiorcy uświadamiają sobie, że to „życie poligonowe” niewiele ma wspólnego z rzeczywistością frontową. Szybko konfrontujemy ich z „rekinami”, czyli przedstawicielami branży venture capital oraz funduszy wysokiego ryzyka, które działają według własnej, jasno określonej filozofii. Często spółki nie są tego w ogóle świadome. Te „złote kajdanki” – albo, jak ja to nazywam, „złote chomąto” – bardzo często stają się źródłem problemów i późniejszych wyzwań, z którymi młodzi przedsiębiorcy nie potrafią sobie poradzić” – ocenił.
Porażka jako lekcja. Polski ekosystem startupowy wciąż uczy się podejścia Doliny Krzemowej
Wyzwanie stanowi również problem z akceptacją porażki w biznesie. To aspekt odróżniający nas od Doliny Krzemowej, gdzie porażki są traktowane jako cenne lekcje i element rozwoju. Na ten aspekt zwróciła uwagę Noemi Zabari, dyrektor zarządzająca i technologiczna Muotech.
„W Polsce często słychać postawę „a nie mówiłem”, która stygmatyzuje niepowodzenia, podczas gdy w Dolinie Krzemowej inwestorzy cenią doświadczenie porażek jako oznakę przygotowania na kolejne wyzwania. Gdy na scenie pojawia się 15-20 startupów, praktycznie nie ma wśród nich takiego, którego founder byłby debiutującym przedsiębiorcą. Zazwyczaj mają oni na koncie wiele wcześniejszych projektów i mówią wprost: „to już mój kolejny startup”. Inwestorzy zwracają na to uwagę i preferują startupowców, którzy mają już za sobą pewne doświadczenia, bo wiedzą, że im więcej porażek przeszli, tym lepiej rozumieją realia i są lepiej przygotowani na kolejne wyzwania” – podkreśliła Noemi Zabari.
Głos w tej sprawie zabrał również Piotr Lazarek, founder & CEO Nirby Solutions.
„Dla mnie najważniejsze nie jest to, żeby dotrzeć do celu jak najszybciej, ale to, żeby nie zatopić statku. Po prostu. Jeśli nie zatopię go w tym roku, czy za 2-3 lata, to nadal się utrzymam. Nie jest to presja w stylu „nie mogę się mylić” albo „nie mogę ponosić porażek” – zaznaczył Piotr Lazarek.
„Uważam, że nie ma ani jednego startupu, który nie miałby nietrafionych pomysłów. Pomysły upadają cały czas, rozwiązania również. Szczególnie, jeśli ktoś rozwija startupy bootstrapowane, musi być otwartym na pivotowanie. Trzeba też bardzo uważnie słuchać klientów, identyfikować ich potrzeby i na bieżąco dostosowywać się do warunków rynkowych. Ja patrzę właśnie z tej perspektywy” – dodał.
Polska mentalność utrudnia podejmowanie ryzyka w startupach
Alina Landowska z Katedry Strategii i Biznesu Międzynarodowego Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie przedstawiła dane Hofstede, wskazujące na wysoką awersję Polaków do niepewności (93 punkty wobec 43 w USA), co utrudnia podejmowanie ryzyka w biznesie. Podkreśliła, że startupy są osadzone w niepewności, którą trudno zarządzać, a polska mentalność często nie przekłada się na biznesowe podejmowanie ryzyka.
„Biznes startupowy jest z natury osadzony w niepewności. Jest tu mnóstwo „ślepych plamek”, których founderzy najczęściej nie dostrzegają, a które ujawniają się dopiero w trakcie działania. I teraz pytanie, jak tym zarządzać? W praktyce – nie da się. Można jedynie być przygotowanym na funkcjonowanie w takich warunkach” – mówiła Alina Landowska.
„Startup nie opiera się na długofalowym planowaniu, przynajmniej na początku. Na starcie kluczowa jest krótsza perspektywa i umiejętność podejmowania bieżących decyzji. A my, jako Polacy, wypadamy w tym obszarze raczej słabo” – dodała.
Alina Landowska zaznaczyła również, że polska mentalność inżynierska często nie przekłada się na biznesowe podejmowanie ryzyka.
„Podam przykład – OpenAI. Wszyscy się zachwycamy, bo przy projekcie pracują polscy inżynierowie. Spotkałam się z chłopakami w zeszłym roku i zadałam pytanie, dlaczego sami nie zrobili tego biznesu. Znam odpowiedź na to pytanie – liczby nie kłamią. My, jako Polacy, jesteśmy po prostu inżynierskim mindsetem. Jesteśmy w czołówce Europy pod względem produkcji STEM, czyli nauk ścisłych. Jesteśmy świetni jako inżynierowie, ale niekoniecznie w kwestii podejmowania ryzyka i zarządzania niepewnością, biznesem w niepewności” – oceniła.
Być może zmiany wprowadzi nowe pokolenie, które ma inną mentalność – inaczej podchodzi się do porażki, traktując ją przede wszystkim jako część procesu sukcesu.
„Takie podejście powinno być standardem dla wszystkich founderów. Jeśli coś nie wychodzi, trzeba to z pokorą przeanalizować, ale nie oznacza to końca świata” – zaznaczyła Alina Landowska.
Młodzi przedsiębiorcy wierzą w siebie bardziej niż wcześniejsze pokolenia
Kamil Tomkowicz, prezes Fundacji Our Future Foundation, potwierdził, że nowe pokolenie przedsiębiorców cechuje się brakiem kompleksów, wysokim poziomem ambicji i pozytywnym nastawieniem do własnych możliwości.
„Nowa generacja przedsiębiorców ma trochę inny mindset niż starsze pokolenie. Nie widzimy u nich żadnych kompleksów, żadnego takiego poczucia niższości. To są osoby ambitne, ale jednocześnie wierzące w swoje możliwości” – mówił Kamil Tomkowicz.
„Staramy się stwarzać taki ekosystem, który będzie mógł rozwijać skrzydła. My nie mamy kompetencji do tego, żeby takie projekty inkubować, skalować, ale dlatego mamy partnerów, jak InCredibles czy Akademia Leona Koźmińskiego. Naszą rolą jest wyłapywanie perełek z całej Polski, tych – jak my to mówimy – Janków Muzykantów polskiego biznesu. Kierujemy ich do odpowiednich instytucji, które mogą im pomóc” – dodał.
Jego zdaniem niebezpieczną pułapką jest utożsamianie sukcesu z zasięgiem medialnym czy PR-owym.
„Zdarza się, że za osobę, która osiągnęła większy sukces, uważamy kogoś, kto ma większą ekspozycję medialną – więcej postuje, jeździ po konferencjach i jest bardziej widoczny. Często jednak sukces buduje się w ciszy, a rezultaty przemawiają za danym projektem czy biznesem” – ocenił Kamil Tomkowicz.
Pewność siebie, doświadczenie i globalne ambicje. Nowa fala polskich przedsiębiorców
Również Adam Janczewski, założyciel i prezes Jutro Medica, z optymizmem patrzy na młode pokolenie.
„Widzę młode osoby w wieku 21-22 lata, które sprawiają, że czuję się wręcz nieistotny i mam poczucie, że zaraz mnie prześcigną, mimo iż biegnę tak szybko, jak potrafię. Mówią też z taką pewnością siebie, iż zaczynam się zastanawiać, czy nie powinienem zrewidować własnego poziomu pewności w kontekście budowania firmy” – skomentował.
„Widzę również osoby wracające do Polski, które wcześniej były C-level w zagranicznych firmach i dziś otwierają tutaj biznesy. Zarówno te osoby, jak i ci, którzy rozwijali się w bardziej dojrzałych polskich spółkach, mają często wspólny mianownik – byli inżynierami, a później stawali się menedżerami lub produktowcami i widzieli, jak powinien wyglądać sukces. Wiedzą, do czego trzeba aspirować i jak wygląda proces budowy spółki, bo przeszli tę drogę” – wskazał Adam Janczewski.
W podobnym tonie wypowiadał się Stanisław Kastory, managing partner w Expeditions Fund, który zaznaczał, że czeka nas wysyp utalentowanych pracowników. Wkrótce zobaczymy efekty inicjatyw, takich jak Our Future Foundation czy Zwolnieni z Teorii. Dziś ich absolwenci wchodzą na rynek jako przedsiębiorcy.
„To jest także ElevenLabs. Ludzie, którzy tam pracują, widzą, jak wygląda najlepiej budowany biznes na świecie. Mają dostęp do najlepszych funduszy, talentów i founderów. Wielu z nich wkrótce zacznie odchodzić i tworzyć własne firmy – coś na kształt tego, co kiedyś określano jako „PayPal Mafia” czy wcześniej „Skype Mafia” w Estonii. To będą osoby, które naprawdę mogą odnosić gigantyczne sukcesy, więc w tym zakresie jestem całkowicie spokojny. To się wydarzy już za chwilę” – skomentował Stanisław Kastory.
„Wielu inżynierów naturalnie przeszło transformację w osoby budujące biznes, bo wymusiła to na nich rzeczywistość” – dodał.
Ambicje to za mało. Młodzi przedsiębiorcy muszą nauczyć się zarządzania
Entuzjazm ostudził Jarosław Sroka. Potwierdził, że nadchodzi fala młodych, utalentowanych ludzi, gotowych podbijać świat. Kluczowe jest jednak pytanie, czy uda się ich zatrzymać w kraju – czy będą pracować na rzecz polskiego biznesu, czy wyemigrują za granicę, pozostając jedynie źródłem satysfakcji z powodu pracy w największych spółkach technologicznych świata.
„Ja bym trochę ten balonik nakłuł. Owszem, mamy utalentowaną młodzież, mamy też mindset bardziej otwarty, globalny, nastawiony na uczenie się i „wchłanianie” tej atmosfery sukcesu. Jednak, trochę „po dziadersku”, będę się upominał o kompetencje. Trzeba odrobić lekcje. Nie można się pewnego dnia obudzić i powiedzieć „buduję ElevenLabs, będę globalnym przedsiębiorcą”. To jest naprawdę ciężka praca, która wymaga przejścia przez kilka bardzo poważnych etapów nauki i systematycznego uzupełniania kompetencji” – ocenił Jarosław Sroka.
„Obserwując wielu inżynierów, w wielu przypadkach, mogę się założyć, że są oni jednocześnie jednymi z najgorszych prezesów, jakich można sobie wyobrazić. Często brakuje im empatii, umiejętności budowania zespołu, delegowania, dzielenia się zarówno wiedzą, jak i wizją. Wszystko próbują brać na siebie – pojawia się mikromanagement. To jest dość typowy wzorzec inżyniera w startupie. Dlatego tak ważna jest umiejętność wyjścia z tej „skorupy”, spojrzenia na dobro całego startupu oraz zbudowania środowiska, które daje realną gwarancję wzrostu i rozwoju. To również kluczowa kompetencja, którą trzeba świadomie nabyć” – dodał.
Wyniki Biznes Fakty:
- Dla pracodawców: Warto inwestować w szkolenia z kompetencji miękkich i menedżerskich dla inżynierów, którzy aspirują do ról liderów lub założycieli, aby zwiększyć ich szanse na sukces w biznesie.
- Dla pracowników/przedsiębiorców: Zamiast koncentrować się wyłącznie na technologii, kluczowe jest rozwijanie umiejętności zarządczych, rynkowych i budowania zespołu, a także nauka akceptowania porażki jako cennego elementu procesu rozwoju.
Szczegóły można znaleźć na stronie internetowej : www.pulshr.pl