Lubimy swoich szefów, ale z zaufaniem jest gorzej
Większość firm obserwuje pozytywne relacje między pracownikami a ich bezpośrednimi przełożonymi. Jednakże, poziom zaufania wobec liderów jest znacząco niższy. Zespoły oczekują przede wszystkim lepszej komunikacji, spójności w podejmowanych decyzjach oraz większej przejrzystości działań kierowniczych. Badanie przeprowadzone przez Hays Poland ujawnia, że choć pracownicy generalnie lubią swoich szefów, brakuje im głębszego zaufania, które jest kluczowe dla efektywności i poczucia bezpieczeństwa w miejscu pracy.
- Zdecydowana większość specjalistów twierdzi, że lubi swojego przełożonego. Jednocześnie 20 proc. ogółu pracowników deklaruje, że nie darzy go zaufaniem – wynika z badania Hays Poland.
- 65 proc. profesjonalistów uważa, że ich przełożony dobrze radzi sobie w czasach niepewności. Jednak wciąż aż 1/5 pracowników dostrzega ich brak skuteczności i sprawczości.
- Specjaliści nie oczekują radykalnych zmian czy rewolucji w stylach zarządzania. Najbardziej brakuje im podstaw – transparentnej komunikacji i spójności względem podejmowanych działań.
Postrzeganie roli menedżerskiej ewoluowało na przestrzeni lat, co wpłynęło również na rangę relacji między szefami a pracownikami.
– Niegdyś stanowisko zarządcze utożsamiano ze statusem, autorytetem, władzą, hierarchią i decyzyjnością. Dziś pracownicy oczekują od szefów czegoś więcej – partnerskiego podejścia, empatii, wsparcia i dbania o dobrostan psychiczny. Współczesny lider powinien też wzbudzać poczucie bezpieczeństwa, na które składa się m.in. transparentne tworzenie i komunikowanie strategii oraz celów zespołu – ocenia Justyna Chmielewska, dyrektor w Hays Poland.
W praktyce jednak duża grupa specjalistów przyznaje, że nie może na to liczyć.
Większość pracowników lubi swoich szefów. Gorzej z zaufaniem
Badanie agencji rekrutacyjnej i doradztwa personalnego Hays Poland, przeprowadzone w maju 2026 roku wśród blisko pół tysiąca specjalistów i menedżerów, pokazuje, że większość profesjonalistów (71 proc.) lubi swojego szefa. 15 proc. nie jest w stanie jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie, a kolejne 14 proc. twierdzi, że nie darzy go sympatią.
Wysoki odsetek pracowników lubiących swojego przełożonego jest dobrym znakiem. Może świadczyć o tym, że firmy przywiązują dużą wagę do dopasowania kandydatów do organizacji, jej kultury czy tożsamości zespołów, tym samym odpowiednio łącząc pracowników z liderami.
Również z raportu ManpowerGroup wynika, że brak wiary w menedżerów deklaruje 28 proc. badanych. Swoim przełożonym ufa 65 proc. badanych. Dane pokazują, że poziom zaufania jest zróżnicowany w zależności od kraju, branży, trybu pracy, wielkości firmy czy pozycji w hierarchii.
Poziom stanowiska mocno determinuje zaufanie – im wyższa pozycja w hierarchii, tym większe zaufanie do kierownictwa. Najwyższe wskaźniki zaufania odnotowuje kadra zarządzająca, gdzie aż 85 proc. pracowników deklaruje wiarę w kompetencje i uczciwość swoich przełożonych, przy jednoczesnym bardzo niskim poziomie braku zaufania (12 proc.).
Menedżerowie średniego szczebla oraz specjaliści cieszą się umiarkowanym zaufaniem – odpowiednio 72 proc. i 58 proc. Dane wskazują, że większa odpowiedzialność i udział w podejmowaniu decyzji w firmie sprzyjają poczuciu bezpieczeństwa, ale nie eliminują wątpliwości dotyczących przełożonych.
– Zaufanie do liderów wyższego szczebla wynika w dużej mierze z tego, że funkcjonują bliżej procesów decyzyjnych i lepiej rozumieją kontekst działań firmy. Osoby na wyższych stanowiskach widzą pełniejszy obraz sytuacji: znają kontekst decyzji, ograniczenia, w jakich działa firma, i wiedzą, dlaczego pewne działania wyglądają tak, a nie inaczej. Taka wiedza buduje poczucie bezpieczeństwa i sprawia, że decyzje innych liderów są po prostu bardziej zrozumiałe. Dodatkowo menedżerowie funkcjonują bliżej procesów decyzyjnych, co daje im większe poczucie wpływu, a tam, gdzie jest wpływ, tam naturalnie pojawia się zaufanie – komentuje Agnieszka Krzemień, menedżerka marki Right Management Talent Solutions.
Jak dodaje, ważne są także relacje. Zarządy i kadra wyższego szczebla pracują zazwyczaj w mniejszych, bardziej stałych zespołach. To środowisko sprzyja budowaniu silnych, opartych na wzajemności relacji.
– Ludzie widzą się w różnych sytuacjach, także trudnych – w ten sposób budują bliskość, a taka bliskość operacyjna sprawia, że zaufanie rozwija się szybciej i bardziej naturalnie. Żeby zaufać, musimy mieć kontakt, a w tych kręgach ten kontakt jest po prostu większy – zaznacza.
Najniższe zaufanie obserwuje się wśród pracowników pierwszej linii (52 proc.), z kolei 38 proc. deklaruje brak wiary w szefów. Może to wynikać z ograniczonego wpływu na decyzje, mniejszej transparentności działań kierownictwa oraz mniejszego dostępu do informacji strategicznych.
– Pracownicy pierwszej linii widzą organizację z zupełnie innej perspektywy. Często otrzymują jedynie gotowe decyzje, bez szerszego wyjaśnienia, przez co naturalnie pojawiają się luki w wiedzy. A tam, gdzie pojawiają się luki, pojawiają się też domysły. Obserwujemy, że osobom na niższych stanowiskach częściej towarzyszy lęk przed oceną czy konsekwencjami błędów, co utrudnia otwartość, a bez otwartości trudno o zaufanie – wskazuje Agnieszka Krzemień.
Paradoks w firmach. Szefa można lubić, ale jednocześnie mu nie ufać
Nie oznacza to jednak, że firmy nie mają nic do poprawy. Przeciwnie – wciąż istnieje duża grupa profesjonalistów, którzy nie lubią swojego szefa, a także tych, którzy mu nie ufają. W gronie respondentów Hays to aż 20 proc. Co ciekawe, aż 12 proc. profesjonalistów, którzy darzą przełożonego sympatią, przyznaje, że jednocześnie albo mu nie ufa, albo ma co do tego wątpliwości.
Czy ufasz swojemu szefowi?
37 proc. Zdecydowanie tak
30 proc. Raczej tak
13 proc. Trudno powiedzieć
10 proc. Raczej nie
10 proc. Zdecydowanie nie
Źródło: badanie Hays Poland, maj 2026.
– Dziś dla pracowników sympatia to za mało. Dobre relacje z szefem nie zawsze automatycznie przekładają się na poczucie bezpieczeństwa i zaufanie względem przełożonego. Tymczasem to właśnie te elementy wpływają na efektywność zespołów – szczególnie w realiach zmienności i presji biznesowej.
– To, co szefowie mogą zrobić, aby zwiększyć zaufanie swoich podwładnych, to przede wszystkim praca nad transparentną i regularną komunikacją odnośnie do oczekiwań, celów, wyników, szans oraz ryzyk w firmie. Kluczowa będzie też zwyczajna, ludzka empatia i otwartość na zrozumienie drugiej strony, co jest jednocześnie zadaniem do odrobienia dla pracowników. Bycie idealnym menedżerem nie jest bowiem proste – podpowiada Justyna Chmielewska.
Szefowie pod presją. Pracownicy oczekują prostych zmian zamiast rewolucji w zarządzaniu
Zarządzanie zespołem przy jednoczesnym dbaniu o jego dobre wyniki nie należy do zadań łatwych – szczególnie w dobie zmian i presji. Jest to sprawdzian dla wielu liderów, oceniany nie tylko przez zarząd, ale i podwładnych, na których bardzo często wpływają podejmowane decyzje.
Wyniki badania Hays pokazują, że 2/3 specjalistów pozytywnie ocenia skuteczność działań i postawę szefa w czasach niepewności. 20 proc. twierdzi, że przełożony nie radzi sobie w takich warunkach dobrze. Jednocześnie 15 proc. badanych nie potrafi jednoznacznie ocenić kompetencji swojego szefa w tym zakresie, co może świadczyć o braku spójności i wyrazistości działań współczesnych liderów.
– Menedżerowie stoją obecnie pomiędzy oczekiwaniami pracowników i zarządów. To wymagająca sytuacja, w której kluczowe okazują się konsekwencja, logika, elastyczność i pewność siebie. Wielu liderom brakuje umiejętności analitycznych i wyciągania wniosków z wewnętrznych oraz zewnętrznych danych, co niewątpliwie pomogłoby podejmować takie decyzje, które zaowocują w firmie zyskiem, a nie stratą – zauważa Justyna Chmielewska.
Dane dotyczące oceny kompetencji przywódczych przez pracowników powinny stanowić impuls do rozwoju kompetencji menedżerów, szczególnie miękkich. Brak wiary zespołów w sprawczość i skuteczność szefa może bowiem prowadzić do spadku zaangażowania pracowników, obniżenia poziomu ich proaktywności i satysfakcji z pracy, a także zwiększenia rotacji.
Proste, podstawowe zmiany zamiast zaawansowanych transformacji
Pracownicy mówią jasno – zależy im nie na rewolucji w miejscu pracy, a na podstawowych, najprostszych elementach, które wzmocnią ich poczucie przynależności, bezpieczeństwa i stabilności. Chcą wiedzieć, w jakim kierunku podąża firma i jak mogą być częścią zachodzących zmian. Mają też dość chaosu i niespójnych informacji.
Potwierdzają to wyniki badania – tym, czego profesjonaliści obecnie najbardziej oczekują od swoich przełożonych, są przede wszystkim szczera, otwarta komunikacja (30 proc.), spójne, konsekwentne decyzje (18 proc.) i ograniczenie chaosu w zespole (11 proc.). Ich najmniej priorytetowe potrzeby dotyczą kwestii motywowania przez szefa i wsparcia psychologicznego.
Czego obecnie najbardziej oczekujesz od swojego szefa?
30 proc. Szczerej, otwartej komunikacji
18 proc. Spójnych, konsekwentnych decyzji
11 proc. Ograniczenia chaosu w zespole
10 proc. Częstszego feedbacku
10 proc. Wsparcia w codziennej pracy
8 proc. Częstszego doceniania mojej pracy
7 proc. Większego zaufania do mojej pracy
5 proc. Większego motywowania
2 proc. Wsparcia psychologicznego
Źródło: badanie Hays Poland, maj 2026. Możliwe było zaznaczenie kilku odpowiedzi
– O komunikacji mówi się dużo, lecz bardzo często nie idą za tym konkretne zmiany. W praktyce zdarza się, że aspekt dialogu w organizacji – np. w formie ankiet satysfakcji, rozmów rozwojowych czy grup wsparcia – to jedynie działania wizerunkowe, bez faktycznego przełożenia na rzeczywistość. To z kolei powoduje, że profesjonaliści nie czują się w pełni, prawdziwie wysłuchani i szybko tracą zadowolenie z pracy czy też chęć angażowania się w dodatkowe inicjatywy – komentuje Justyna Chmielewska.
Rozwiązanie? Najlepiej wielowymiarowe. Zadaniem dla zarządu może być wsparcie w rozwijaniu kompetencji przywódczych liderów. Po stronie menedżerów leży budowanie zaufania i autorytetu poprzez transparentność i konsekwencję oraz regularne komunikowanie podejmowanych działań. Ich podwładni mogą natomiast rozwijać umiejętności formułowania swoich potrzeb i oczekiwań. Każdej ze stron nie może też zabraknąć zwyczajnej empatii i wyrozumiałości.
Wyniki Biznes Fakty:
- Dla Pracodawców: Inwestycja w szkolenia z komunikacji i transparentności dla menedżerów jest kluczowa do budowania zaufania i zwiększenia zaangażowania pracowników.
- Dla Pracowników: Aktywne komunikowanie swoich potrzeb i oczekiwań, a także zrozumienie kontekstu biznesowego decyzji liderów, może pomóc w budowaniu wzajemnego zaufania.
Informacje przygotowane na podstawie materiałów : www.pulshr.pl