Rozmawiamy z Andreą Clarke, autorką książki „Adaptuj się”, o przywództwie w warunkach niepewności i kluczowej roli adaptacyjności w dzisiejszym świecie biznesu.
Przywództwo Adaptacyjne: Pilot, Nie Pasażer
Książka rozpoczyna się od poruszającej historii z dzieciństwa, która stanowi metaforę przywództwa adaptacyjnego. Autorka tłumaczy, dlaczego doświadczenie to stało się fundamentem koncepcji „bycia pilotem, a nie pasażerem”.
Było to dla mnie pierwsze, niemal fizyczne uświadomienie sobie, że ktoś zawsze „steruje samolotem”. Jeśli nie jesteś to ty, oddajesz kontrolę nad swoim życiem w ręce okoliczności. Dzieci rozumieją to szybciej niż dorośli. Z tej sytuacji zapamiętałam wybór: możesz siedzieć biernie i liczyć na szczęśliwy zbieg okoliczności, albo możesz przejąć stery. Wielu liderów, z którymi pracuję, formalnie siedzi w kokpicie, ale zachowuje się jak pasażerowie. Czekają na gotowe rozwiązania – od zarządu, rynku czy strategicznych spotkań. Dlatego książka zaczyna się od tej historii. Adaptacyjność to nie cecha osobowości, lecz sposób funkcjonowania. Kiedy go przyjmujesz, turbulencje przestają być problemem – stają się czymś, czym potrafisz zarządzać.
Nowe Myślenie Zamiast Starej Strategii
W pierwszym rozdziale autorka zwraca uwagę, że współczesne środowisko pracy straciło jasne reguły gry. Pyta, czy największym problemem organizacji jest brak strategii, czy też brakuje im nowego sposobu myślenia.
Zdecydowanie problemem jest brak nowego sposobu myślenia. Strategia jest tylko jego pochodną. Widziałam wiele świetnych firm tworzących doskonałe, pięcioletnie strategie, które opierały się na przestarzałych założeniach sprzed lat. Później dziwiły się, że wdrożenie nie działa. Nasze modele myślenia zostały ukształtowane w czasach stabilnych kategorii: branż, ścieżek kariery, definicji „dobrej pracy”. Dziś nic nie jest już stabilne. Liderom powtarzam: nie zaczynajcie od planu. Zacznijcie od analizy założeń, na których ten plan się opiera. Jeśli są przestarzałe, żadne wskaźniki KPI was nie uratują. Pozostawanie neutralnym wobec zmian jest dziś niezwykle ryzykowne. Neutralność często objawia się jako stare myślenie opakowane w nowe prezentacje.
Sukces w Świecie Zmian: Responsywność ponad Stabilność
Jak dziś redefiniować sukces organizacji w świecie ciągłych zmian? Jaki jest nowy sposób mierzenia osiągnięć?
Zamieniłabym słowo „stabilność” na „responsywność” – zdolność do szybkiego reagowania. Kiedyś sukces organizacji mierzyło się jej odpornością na presję. Dziś ważniejsza jest zdolność do szybkiej zmiany kształtu bez utraty tożsamości. To wymaga zupełnie innych kompetencji. Zachęcam liderów, aby oprócz wyników finansowych obserwowali trzy kluczowe wskaźniki:
- Jak szybko sygnały z rynku docierają do centrum organizacji?
- Jak często aktualizowana jest strategia i kto w tym procesie uczestniczy?
- Ilu pracowników ma realne prawo kwestionować plany bez obawy o negatywne konsekwencje?
Jeśli te wskaźniki funkcjonują prawidłowo, wyniki finansowe zazwyczaj podążają w dobrym kierunku. Jeśli nie, dane z arkuszy kalkulacyjnych mogą być mylące.
Sygnały Zmiany: Dlaczego Są Przeoczone?
Organizacje często zauważają zmianę zbyt późno, mimo że sygnały pojawiają się znacznie wcześniej. Dlaczego tak się dzieje?
Wynika to z selektywnego postrzegania rzeczywistości. Widzimy przede wszystkim to, co potwierdza nasz obecny model działania, a ignorujemy wszystko, co mu przeczy. Robimy to z przekonaniem o własnej obiektywności. Sygnały zmiany niemal zawsze są widoczne, ale bywają niewygodne. Często pojawiają się na obrzeżach organizacji – od młodszych pracowników, klientów zachowujących się nietypowo lub od konkurentów, których większość nadal lekceważy. Liderzy adaptacyjni uczą się traktować poważnie właśnie te sygnały, które „nie pasują do układanki”. To właśnie mam na myśli, mówiąc o wczesnym reagowaniu na problemy. Gdy sygnał trafia do oficjalnych raportów zarządczych, przewaga strategiczna często jest już w rękach tych, którzy zareagowali wcześniej.
Siła Empatii i Optymizmu w Biznesie
Akceptacja zmiany i optymizm wobec niej wydają się bardziej kompetencjami psychologicznymi niż biznesowymi. Dlaczego są tak kluczowe dla przedsiębiorców?
Kiedyś nazywałam je „miękkimi kompetencjami”. Dziś preferuję określenie „kompetencje wpływu”, ponieważ to one decydują o skuteczności każdej strategii. Lider może mieć perfekcyjny plan transformacji, ale jeśli pracownicy są przestraszeni, zamknięci lub emocjonalnie przywiązani do starych metod, zmiana nie nastąpi. Optymizm nie oznacza naiwności; to stan, który pozwala zespołowi zmierzyć się z trudną rzeczywistością bez paraliżu. Badania wyraźnie pokazują, że bezpieczeństwo psychologiczne, gotowość do zmiany i umiejętność samoregulacji emocjonalnej lidera to jedne z najważniejszych czynników decydujących o przetrwaniu strategii w zderzeniu z rzeczywistością. Najskuteczniejsi liderzy, których obserwuję, nie są najbardziej analityczni. Są tymi, którzy potrafią zachować spokój w niepewności na tyle długo, by inni mogli nadal myśleć.
Kiedy Odpuścić: Rozpoznawanie Końca Pewnego Etapu
Jednym z najtrudniejszych aspektów wprowadzania zmian jest rezygnacja z tego, co kiedyś działało. Jak rozpoznać moment, kiedy trzeba „puścić” stare rozwiązania?
Warto obserwować moment, gdy coś przestaje generować energię, a zaczyna ją pochłaniać. Każdy produkt, proces, struktura czy przekonanie mają swój okres, w którym dają organizacji więcej, niż od niej wymagają. Problem pojawia się, gdy proporcje się odwracają – gdy więcej energii poświęca się na obronę czegoś, podtrzymywanie tego przy życiu i tłumaczenie jego sensu. To zwykle sygnał, że rynek już wysyła nam komunikat, którego nie chcemy słuchać, ponieważ odpuszczanie kojarzy się ze stratą. Ja patrzę na to inaczej: rezygnacja z tego, co działało w przeszłości, nie jest zdradą. To wyraz odpowiedzialności wobec przyszłości. Liderzy, którzy robią to skutecznie, często tworzą wokół tego mały rytuał: nazywają to, co się kończy, doceniają to uczciwie, a następnie świadomie zamykają ten rozdział.
Działanie i Eksperymentowanie Kluczem do Wdrożenia Zmian
Podkreśla Pani, że samo rozumienie zmiany nie wystarcza – kluczowe są działanie i eksperymentowanie. Co odróżnia liderów wdrażających zmianę od tych, którzy tylko o niej mówią?
Ci, którzy tylko mówią, zbierają informacje. Ci, którzy faktycznie wdrażają zmianę, zbierają dowody. A dowody wymagają działania i obserwacji rezultatów. Większość organizacji jest dziś „przebadana”, ale niedostatecznie eksperymentująca. Firmy wolą zamówić kolejny raport, zamiast przeprowadzić mały, tani test rynkowy i zobaczyć, co się wydarzy. Liderzy, którzy faktycznie przesuwają organizacje do przodu, normalizują eksperymentowanie: małe kroki, szybkie cykle uczenia się, otwarte wyciąganie wniosków. Budują kulturę, w której porażka nie jest katastrofą – to mało spektakularny, ale absolutnie fundamentalny element każdej adaptacyjnej organizacji. Jeśli pracownicy wierzą, że jeden nieudany eksperyment może zniszczyć ich karierę, nie będą eksperymentować. Będą dyskutować, a organizacja będzie zastanawiać się, dlaczego nic się nie zmienia.
Potęga Pytania: „A Co, Jeśli?”
Dlaczego zadawanie pytania: „A co, jeśli?”, jest tak ważne – i kto w organizacji powinien zadać je jako pierwszy?
Jest to jedno z najbardziej niedocenianych pytań w biznesie, a co ważne, nic nie kosztuje. Wyciąga lidera z trybu optymalizacji w tryb poszukiwania nowych możliwości – to dwa zupełnie różne sposoby myślenia. Optymalizacja sprawia, że obecny model działania staje się o 10% lepszy. Pytanie „A co, jeśli?” podważa jednak coś znacznie ważniejszego: czy ten model w ogóle nadal zasługuje na istnienie. Obie perspektywy są potrzebne, ale tylko jedna z nich tworzy przyszłość. Kto powinien zadać je jako pierwszy? Szczerze? Zazwyczaj osoba, która ma najmniej do stracenia. I bardzo rzadko jest to CEO. Często jest to ktoś dwa lub trzy poziomy niżej w organizacji, ktoś nowy lub osoba spoza dominującej kultury firmy – ktoś, kto jeszcze nie nauczył się „jak tutaj się myśli”. Rolą lidera nie jest samo zadanie pytania „A co, jeśli?” jako pierwsze. Rolą lidera jest stworzenie środowiska, w którym ludzie zadający takie pytania nie będą karani. Jeśli organizacja potrafi chronić samo pytanie, odpowiedzi w końcu same się pojawią.
Recepta na Szczęście
Jaka jest Pani recepta na szczęście?
Pozostać ciekawym świata, być potrzebnym i otaczać się dobrymi ludźmi. Ciekawość sprawia, że nawet długie życie wydaje się fascynująco krótkie. Poczucie bycia potrzebnym nadaje sens pracy – nigdy nie spotkałam naprawdę szczęśliwej osoby, która czułaby, że jej wkład jest niewidzialny. A dobrzy ludzie – przyjaciele, mentorzy i współpracownicy, którzy pomagają nam się rozwijać, nie umniejszając nas – są cichą siłą stojącą za wszystkim innym.
Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiała Katarzyna Chałas
Wyniki Biznes Fakty:
- Inwestuj w adaptacyjność: Upewnij się, że Twoja strategia uwzględnia elastyczność i zdolność do szybkiego reagowania na zmiany rynkowe.
- Wzmacniaj kulturę eksperymentowania: Stwórz środowisko, w którym pracownicy czują się bezpiecznie, zadając pytania „A co, jeśli?” i podejmując małe, świadome ryzyka.
- Słuchaj obrzeży: Zwracaj szczególną uwagę na sygnały płynące od młodszych pracowników, nietypowych klientów czy nowych konkurentów – mogą one wskazywać na nadchodzące zmiany.
Informacje przygotowane na podstawie materiałów : mojafirma.infor.pl