Firmy i małe przedsiębiorstwa pojawiają się i znikają z dużą regularnością. Osoba spostrzegawcza dostrzeże pewne wzorce w narodzinach, życiu i upadku firm każdego typu.
Często mała firma powstaje, gdy dobry specjalista zmęczy się pracą u kogoś innego i założy własną działalność. Wtedy to już kwestia szczęścia. Ale najczęściej takie firmy nie trwają długo, zwłaszcza jeśli właściciel zostaje menedżerem. Jaki jest powód?
Powód jest psychologiczny. W każdej firmie istnieją dwa typy ludzi: „specjaliści” i „menedżerowie”. Każdy z nich ma swój własny zestaw cech osobowości. „Specjalista” jest skrupulatny, posiada dogłębną wiedzę i jest zorientowany na procesy – realizując je z najwyższą jakością, najefektywniej i najdokładniej. Natomiast „menedżer” priorytetowo traktuje terminy, koszty i marketing. Na wczesnym etapie rozwoju firmy, podczas tworzenia „unikalnej oferty”, „specjalista” jako lider jest nieoceniony, ponieważ zna się na rzeczy.
Wtedy taki menedżer zaczyna napotykać trudności. Firmy zarządzane przez „specjalistów” często nieustannie poszukują swojej tożsamości, zmagając się z terminami i cenami. Co więcej, relacje wewnętrzne w firmie zarządzanej przez „specjalistę” są zazwyczaj dość złożone. Ponieważ menedżer „specjalista” kieruje się mottem „Jeśli chcesz, żeby coś zostało zrobione dobrze, zrób to sam”, delegowanie odpowiedzialności jest trudne, a pracownicy niechętnie się na to decydują.
Efekt końcowy jest często dość smutny: firma upada, a „specjalista”, zmęczony podwładnymi, klientami i innymi „bonusami” firmy, znów zostaje pracownikiem. Cóż więc zrobić? Komunikacja często nie jest mocną stroną „specjalisty”.
Małe firmy zakładane przez „menedżerów” w czystej postaci są rzadkością niczym śnieg w lipcu. Najczęściej „menedżerowie” dołączają do zarządu istniejącej firmy i pełnią rolę „ratowników”. Istnieją również dość stabilne tandemy, w których jeden założyciel jest „specjalistą”, a drugi „menedżerem”. To najlepsza, uzupełniająca się forma zarządzania firmą.
Generalnie, „specjaliście” bardzo trudno jest prowadzić niezależną działalność gospodarczą. Ale dlaczego „specjaliści” tak często rezygnują ze swoich dotychczasowych stanowisk w firmach i próbują założyć własną działalność?
Najwyraźniej problem leży w powszechnych, wadliwych praktykach wynagradzania. Okazuje się, że w wielu firmach wynagrodzenia kadry kierowniczej znacznie przewyższają wynagrodzenia specjalistów.
Co więcej, należy pamiętać, że specjaliści często stanowią jednostkę generującą koszty w firmie. Nieustannie dążą do ulepszania lub rozbudowy produktu lub usługi i nieustannie potrzebują na to funduszy. Liderzy ugruntowanych firm, zwłaszcza tych o charakterze menedżerskim, w pewnym momencie zaczynają odczuwać frustrację z powodu istnienia swoistej „czarnej dziury” pochłaniającej zasoby firmy (nie mówimy tu o zwykłych kradzieżach), w postaci „specjalistów” nieustannie dążących do perfekcji.
Należy jednak pamiętać, że zatrzymanie procesu tworzenia oznacza stagnację i ostateczny upadek firmy. Menedżerowie z ugruntowanymi firmami, którzy nie rozumieją tego niuansu, zaczynają oszczędzać na wynagrodzeniach i zasobach przeznaczonych dla „specjalistów”. W rezultacie specjaliści ci czują się pozbawieni czegoś i, znając proces tworzenia produktu lub usługi dogłębnie (ponieważ sami go wytwarzają), decydują, że mogą sami wyprodukować to samo, ale z większą wydajnością. I tak powstaje nowa firma… Błędne koło?
Nie sądzę. Wiele firm zaczyna już rozumieć, że degradacja jednej roli – „specjalisty” czy „menedżera” – jest bezcelowa, jak pytanie dziecka, kogo kocha bardziej: mamę czy tatę. Istnienie firmy zależy od obecności specjalistów, a dostępność menedżerów decyduje o tym, jak komfortowe będzie jej istnienie.