Znajomi z jednego placu gry, trwający w znajomości i koleżeństwie od ćwierćwiecza, w przeciągu kilku lat stworzyli przedsiębiorstwo, które dziś jest pośrednikiem w co szóstym kredycie mieszkaniowym w naszym kraju, uzyskała ponad 400 mln zł wpływów w roku 2025 i systematycznie rozwija się od momentu założenia. O tym, dlaczego Lendi prosperowało w czasie, gdy inni znikali z areny, jak przebiegało „kanibalizowanie” swojego własnego produktu, jaką rolę odgrywa sztuczna inteligencja w procesie zakupu mieszkania i dlaczego uważają siebie za firmę technologiczną z ludzkim obliczem, rozmawiamy z Piotrem Stempińskim i Michałem Pettersem, współtwórcami Lendi.
- Firma rozwija się bez ustanku, notując progres na poziomie 90 proc. rocznie w latach 2020–2023, nawet przy trudnych realiach na rynku kredytów hipotecznych w Polsce
- Lendi inwestuje w ewolucję sieci filii oraz technologii AI, które pomagają doradcom finansowym i upraszczają klientom dostęp do szerokich rozwiązań
- Powodzenie Lendi wynika z klarownej strategii łączenia techniki z usługami opartymi na zaufaniu, gwarantując najlepszą jakość obsługi klienta
- Dodatkowe informacje dotyczące biznesu znajdziesz na Businessinsider.com.pl
Anna Korólczyk-Lewandowska, Business Insider Polska: Lendi wzrastało w latach 2020–2023 w tempie blisko 90 proc. CAGR. Co stanowiło jeden, najistotniejszy czynnik, który wywołał tę skalę progresu — i dlaczego konkurencja nie była w stanie tego powtórzyć?
Michał Petters: Od początku wiedzieliśmy, że nie chcemy konstruować ani typowego pośrednika kredytowego, ani wyłącznie narzędzia technologicznego. Kreowaliśmy ekosystem, który scala technikę, dane oraz ludzi w jeden jednolity model. Technika miała przyśpieszać proces, porządkować wiadomości i automatyzować czynności, ale fundamentalna relacja z klientem zawsze pozostawała po stronie doradcy. Czemu to jest trudne do powielenia? Tu chodzi o fundament, my nie jesteśmy przedsiębiorstwem finansowym, które zatrudniło specjalistów IT. Jesteśmy firmą technologiczną, która weszła w finanse.
Piotr Stempiński: W czasie, gdy wielu rywali próbowało prędko kopiować pojedyncze elementy naszych narzędzi albo procedur, my w dalszym ciągu inwestowaliśmy i budowaliśmy wszystko w taki sposób, aby wnosiło to nową wartość na rynku i było najlepszym rozwiązaniem na długie lata. Równolegle budowany przez nas ekosystem zawsze funkcjonował w duchu rozwoju człowieka — doradcy finansowego, który w tym zespolonym otoczeniu cały czas zwiększa swoje kwalifikacje, świadcząc coraz bardziej profesjonalną i kompleksową usługę dla swoich klientów. Przedsiębiorstwo musi dysponować od początku do końca właściwym DNA.
Przeczytaj: Logowanie KSeF 2.0. Przewodnik dla JDG i spółek krok po kroku
Michał Petters: Istotny był również nasz model zarządzania. Jesteśmy współzałożycielami i współ-CEO, podzielonymi kompetencyjnie. Ja odpowiadam za produkt/technologie i marketing, Piotr za operacje, prawo i finanse, a sprzedaż i strategię ustalamy i realizujemy wspólnie. Przy ważnych decyzjach musimy mieć obopólną akceptację. To może czasem delikatnie spowalnia proces, ale znacząco podnosi jakość rozstrzygnięć.
W 2022 r. rynek kredytów hipotecznych w Polsce załamał się o ok. 75 proc., a lider branży — Open Finance — zniknął z rynku. Jakie decyzje podjęliście w samym środku kryzysu, które z perspektywy czasu okazały się kluczowe?
Piotr Stempiński: Zamiast skupiać się jedynie na obronie krótkoterminowych wyników, postawiliśmy na budowanie przewagi długoterminowej. Zaczęliśmy inwestować w obszary, które w kryzysie wydają się najbardziej ryzykowne: własne placówki, struktury operacyjne, nowe linie biznesowe.
Michał Petters: Kredyty hipoteczne to rynek cykliczny. Widzieliśmy, że się odrodzi. Nie wiedzieliśmy tylko dokładnie, kiedy się to stanie. Chcieliśmy być na ten moment gotowi z dużo większą skalą, lepszym produktem i mocniejszą marką, dlatego zdecydowaliśmy się zainwestować w 15 oddziałów własnych w całej Polsce
Piotr Stempiński: Dla nas kryzys był czasem na jeszcze bardziej agresywne przejmowanie udziałów rynkowych. W 2022 roku powstała nowa dla Lendi sieć sprzedaży — opatrzone logiem oddziały własne, których koszt wyekwipowania oraz utrzymania wraz z zespołami w pełni spoczywał na firmie. Działaliśmy wbrew strategii obecnych w tym czasie na rynku — zamiast redukować wydatki i ograniczać się, my rozwijaliśmy obszar wymagający sporych nakładów. I to nie tylko finansowych, bo budowanie sieci własnej to również koszty czasowe i angażowanie sił. Wdrażanie nowych osób, budowanie ich przywiązania do marki i organizacji, praca naszych dyrektorów regionalnych.
Jak zatem odróżnić odwagę strategiczną od nierozważnego ryzyka?
Michał Petters: Odwaga strategiczna opiera się na danych i scenariuszach. My bardzo dokładnie szacowaliśmy, jak długo jesteśmy w stanie finansować rozwój w pesymistycznym wariancie i co musi się stać, żeby inwestycje zaczęły się zwracać.
Piotr Stempiński: Tak jak Michał wspomniał, analiza danych i przygotowanie kilku planów jest podstawą większości naszych ważnych decyzji i posunięć biznesowych. Rzadko wchodzimy w „nieskalkulowane” ryzyko. Niemniej, kryzys o poziomie ponad 50 proc. spadku w skali całego rynku zaskoczył w tamtym czasie nawet nas. Na szczęście wraz z zespołem szybko wprowadzaliśmy konieczne zmiany w poszczególnych miejscach.
Historia Lendi rozpoczęła się od FinPacka — narzędzia SaaS, które zdominowało rynek, a potem zostało „skanibalizowane” przez nowy model biznesowy. Czy dziś zrobilibyście ten ruch ponownie?
Michał Petters: Tak, bez wahania. FinPack był świetnym produktem, ale dostrzegliśmy, że jego naturalnym kolejnym krokiem jest bezpośrednia obsługa klienta. Gdybyśmy tego nie uczynili, ktoś inny by to zrobił.
Piotr Stempiński: Świadomie poświęciliśmy model SaaS na rzecz większej wizji, naturalnie z kreatywnym wykorzystaniem portfela narzędzi technologicznych, który zaczął działać na rzecz tej szerszej wizji.
Warto przeczytać: Najem krótkoterminowy w Polsce do zmian? Ekspertka o potrzebie regulacji
Utraciliście 90 proc. klientów FinPacka, budując Lendi. Jak wyglądały tamte miesiące?
Piotr Stempiński: Bardzo ciężko. Finansowo, operacyjnie i emocjonalnie. Przez chwilę wyglądało to tak, jakbyśmy rujnowali własny sukces.
Michał Petters: Pomogło nam to, że obaj wierzyliśmy w tę decyzję i mogliśmy się nawzajem w niej umacniać. Gdyby jeden z nas miał poważne obawy, pewnie byśmy się wycofali.
Dziś co szósty kredyt hipoteczny w Polsce przyznawany jest przy wsparciu Lendi. Czy to bardziej firma technologiczna, finansowa czy nieruchomościowa?
Michał Petters: Najbliżej nam do firmy technologicznej. To jest nasze DNA, od tego się zaczęło i to stanowi solidny fundament naszej organizacji. Pomimo zmian i zwrotów w kierunku – nazwijmy to – „bardziej tradycyjnych” usług pośrednictwa kredytowego, nadal rozwijamy asortyment narzędzi technologicznych, bo uważamy, że tylko synergia technologii i doświadczenia eksperta jest w stanie „dowozić” odpowiednio jakościową, ale też rzetelną i bezpieczną dla klienta usługę. To jest też ważna przewaga konkurencyjna oraz klucz do zbudowania ekosystemu nieruchomościowo-finansowo-ubezpieczeniowego, czyli nowej, prostej ścieżki do zakupu nieruchomości.
Piotr Stempiński: Technologia jest naszym kręgosłupem. Działamy jednak na bardzo relacyjnym rynku — branża finansowa i nieruchomościowa, ale i ubezpieczeniowa są zbudowane na relacji eksperta z klientem. Kluczowe są więc ich wzajemne zaufanie i poczucie bezpieczeństwa, które potrafią wspólnie wypracować.
Jak AI realnie zmienia pracę eksperta kredytowego?
Piotr Stempiński: Punktem wyjścia do odpowiedzi na to pytanie powinno być stwierdzenie, że nie wierzymy, że AI czy inna technologia zastąpi naszych ekspertów. Proces zakupu mieszkania to jedna z najważniejszych decyzji finansowych w życiu, obarczona ogromnym ładunkiem emocjonalnym. W takim momencie potrzebny jest człowiek z krwi i kości, który stanowi wsparcie i bufor bezpieczeństwa. A technologia, w tym oczywiście AI, ma stać na straży sprawności i dokładności jego pracy na rzecz klienta.
Michał Petters: Zgodnie z naszym fundamentalnymi założeniem uważamy, że najlepsze rezultaty uzyskuje się dzięki połączeniu ekspertów i technologii. AI jest dzisiaj źródłem supermocy dla naszych ekspertów, zmieniając ich z ekspertów kredytowych w kompleksowych ekspertów finansowych, którzy dzięki technologii mogą wspierać w całym procesie zakupu nieruchomości od jej wyszukania, przez finansowanie po ubezpieczenie. Nasze rozwiązania nie tylko umożliwiają przejrzenie 250 tys. ofert nieruchomości z całej Polski czy ich wizualizacji w preferowanym przez klienta stylu, ale pomagają wybrać kredyt i dobrać szyte na miarę ubezpieczenie.
Macie ponad 2300 ekspertów. Jak zarządzać jakością i kulturą?
Michał Petters: Kultura pracy i usług jest kluczowa. Wolimy rosnąć nieco wolniej niż obniżyć poziom jakości. Z pewnością łatwiej było nam wypracować skuteczne praktyki, bo od początku pracowaliśmy w modelu rozproszonym. Mamy współpracowników w całej Polsce. Niezwykle ważna jest internalizacja wspólnego celu i wartości. Od początku powtarzaliśmy, że głównym celem Lendi nie jest bycie największym pośrednikiem finansowym — chcemy być tym najlepszym.
Piotr Stempiński: Na pewno pomaga nam fakt, że większość naszych ekspertów posiada co najmniej kilkuletnie doświadczenie branżowe – czy to bankowe, czy z pracy u konkurencji. Najważniejszym elementem oprócz szkoleń i certyfikacji, była kwestia odpowiedniego onboardingu naszych ekspertów – chcemy mieć pewność, że przystępując do pracy z klientem, operują wartościami Lendi. Tytaniczną pracę wykonują tutaj nasi dyrektorzy regionalni sprzedaży — to oni są w polu, na linii pierwszego kontaktu. Dyrektorzy oddziałów własnych pracują ze swoimi zespołami. To proces, który stale jest udoskonalany, bo też dotyczy rynku, który się zmienia. I to nie tylko z uwagi na warunki ekonomiczne, ale przede wszystkim ze względu na profil klienta — każda historia, z którą mierzą się nasi eksperci, jest inna i indywidualna.
Rozwijacie model „one-stop shop”. Czy polski klient jest na to gotowy?
Piotr Stempiński: Coraz bardziej. Ostatnie lata udowodniły, jak silna jest współzależność rynku finansowego, nieruchomościowego i ubezpieczeniowego. Jeden jest zależny od drugiego i trzeciego, a w centrum optyki wszystkich jest człowiek — klient.
Michał Petters: Klienci pragną prostoty. Jeśli mogą załatwić kredyt, ubezpieczenie i nieruchomość w jednym miejscu, to jest to dla nich ogromna wartość. Połączenie usług w jednym hubie, pod opieką jednego specjalisty samo w sobie kreuje wartość dodaną – znika konieczność błąkania się często po omacku, z poczuciem niedoinformowania. To również pewność lepszego zabezpieczenia własnego interesu, a klienci stają się coraz bardziej świadomi ekonomicznie, więc ich wymagania rosną.
Ekspansja zagraniczna zaczęła się od Rumunii i współpracy z immobiliare.ro. Czego nauczył Was ten rynek i czy polski model da się skalować globalnie bez dużych modyfikacji?
Michał Petters: Rumunia była dla nas testem fundamentalnej hipotezy: czy kłopot, który rozwiązujemy w Polsce, jest lokalny, czy globalny. Bardzo prędko spostrzegliśmy, że ścieżka klienta, frustracje i bariery są niemal identyczne — złożoność procesu, brak przejrzystości ofert, niska jakość wsparcia, rozproszenie usług.
Piotr Stempiński: To, co różnicuje rynki, to naturalnie regulacje czy detale operacyjne, ale fundament — potrzeba prostego, cyfrowego i jednocześnie „ludzkiego” doświadczenia — jest uniwersalny.
Michał Petters: Rumunia nauczyła nas również pokory. Polski model nie jest produktem typu „copy–paste”. Technologicznie możemy przenieść znaczną część platformy, ale lokalny zespół, partnerstwa i dostosowanie procesów są absolutnie kluczowe.
Piotr Stempiński: Dlatego dziś mówimy raczej o skalowaniu koncepcji niż gotowego produktu. Mamy core technologiczny, który jest wspólny, ale każda ekspansja to osobny projekt biznesowy.
Michał Petters: Jeśli chodzi o kolejne kierunki, patrzymy przede wszystkim na Europę — rynki o podobnej strukturze finansowania nieruchomości i znacznym udziale kredytu hipotecznego. Równolegle prowadzimy analizy dotyczące wybranych rynków pozaeuropejskich.
Konkretniej?
Piotr Stempiński: Ameryka Północna i Azja. Ameryka jest naturalnym kierunkiem ze względu na ogromną skalę, ale to także bardzo dojrzały, konkurencyjny i technologicznie zaawansowany rynek, na który nie da się wejść połowicznie.
Michał Petters: Azja z kolei to niezwykle interesujący, ale bardzo zróżnicowany obszar — inne modele finansowania, inne zachowania klientów, inne regulacje. To raczej perspektywa długoterminowa niż coś, co nastąpi w najbliższych kilkunastu miesiącach.
Jak zachować przedsiębiorczy „głód”, gdy firma przestaje być startupem?
Piotr Stempiński: Poprzez wyznaczanie sobie bardzo ambitnych celów. Poza biznesem obaj mamy sportowego ducha, więc wyzwania i coraz wyżej ustawiana poprzeczka to nasze naturalne otoczenie.
Michał Petters: Nasze nastawienie nigdy nie przestało być startupowe. To nie wielkość organizacji o tym świadczy, a ludzie. Ludzie, którzy mają mentalność budowania, a nie utrzymywania status quo. Mamy dużo szczęścia otaczać się takimi, obcować z nimi, więc naturalnym paliwem dla nas jest ich ciekawość i wzajemne chellengowanie się.
ESG, digitalizacja, edukacja finansowa — strategia czy odpowiedź na modę?
Michał Petters: Strategia.
Piotr Stempiński: Bez tego nie da się budować dużej, odpowiedzialnej organizacji.
„Globalna rewolucja w zakupie nieruchomości” — co musi się wydarzyć w 3–5 lat?
Michał Petters: Obecność na kilku dużych rynkach.
Piotr Stempiński: I dowód, że nasz model działa w różnych krajach.
Na koniec — jedna rada dla młodego przedsiębiorcy?
Piotr Stempiński: Znajdź wspólnika, który uzupełnia twoje kompetencje i boostuje cię do działania.
Michał Petters: I bądź gotów podejmować decyzje, które krótkoterminowo bolą, ale długoterminowo budują wartość.
* Lendi, podobnie jak Business Insider Polska, należy do grupy RASP
Dziękujemy, że przeczytałaś/eś nasz artykuł do końca. Bądź na bieżąco! Obserwuj nas w Google.