Sztuczna inteligencja zaczyna się w sali konferencyjnej: Jak firmy mogą wdrożyć sztuczną inteligencję, zanim zrobią to wszyscy inni? [WYWIAD]

Sztuczna inteligencja nie powinna być domeną wyłącznie działu IT ani przedmiotem zainteresowania konkretnego menedżera. Stanowi ona strategiczne wyzwanie dla całego zespołu zarządzającego – od działu HR po dział operacyjny. Chociaż wiele organizacji wyraża chęć wdrożenia sztucznej inteligencji, tylko nieliczne robią to celowo, dążąc do długoterminowej transformacji, a nie traktując jej jako przejściowego trendu. W jaki sposób firma może przygotować się na erę systemów autonomicznych, stworzyć solidne ramy odpowiedzialnego wdrażania i wykorzystać szansę, zanim sztuczna inteligencja stanie się normą na rynku? Wczesne wdrażanie może przynieść więcej korzyści niż tylko ulepszenie procesów.

• Zadanie wdrożenia sztucznej inteligencji (AI) należy do całego zespołu zarządzającego, a nie tylko do działu IT. Wymaga to strategicznego planowania i zaangażowania wszystkich funkcji organizacji.
• Organizacje, które zaczynają od konkretnych przypadków użycia i budują zaufanie do sztucznej inteligencji, wykorzystując prawdziwe dane, prawdopodobnie odniosą największe korzyści.
• Równie istotne jest podnoszenie kompetencji kierowniczych, ustalenie jasnych kryteriów ryzyka i stworzenie odpowiednich struktur.
• Firmy, które zainwestują już teraz w przemyślane i odpowiedzialne wdrożenia sztucznej inteligencji, zyskają trwałą przewagę konkurencyjną.
• Dodatkowe informacje o biznesie znajdziesz na stronie Businessinsider.com.pl.

Grzegorz Kubera, Business Insider Polska: Jeśli kierownictwo firmy jest zainteresowane wprowadzeniem sztucznej inteligencji, od czego powinno zacząć?

Jan Michalski, partner i lider GenAI w Europie Środkowej w Deloitte: Opierając się na naszych doświadczeniach z klientami, warto zacząć od dwóch kluczowych aspektów. Pierwszym z nich jest zdefiniowanie wewnętrznej polityki dotyczącej sztucznej inteligencji (AI governance) – aby zagwarantować przestrzeganie przepisów, przejrzystość i niezawodność wykorzystywanych modeli.

Kolejny krok polega na zbadaniu łańcucha wartości i istotnych procesów. Ważne jest, aby wskazać obszary, w których sztuczna inteligencja i automatyzacja mogą przynieść największe korzyści.

Mając tak solidne podstawy, konieczne jest opracowanie spójnej strategii wdrażania i obsługi sztucznej inteligencji w organizacji — strategii, która zapewni równowagę między wydajnością a dążeniem do innowacji, a także będzie mocno osadzona w rzeczywistych potrzebach biznesowych, a nie wyłącznie w samej technologii.

Kluczowe jest również zaangażowanie różnych funkcji w firmie na wczesnym etapie tego procesu: od HR i operacji po zarządzanie ryzykiem i IT, aby zapewnić dogłębną, autentyczną i systemową transformację. Ta metodologia gwarantuje, że sztuczna inteligencja nie będzie jedynie projektem tymczasowym, ale katalizatorem trwałych zmian w modelu operacyjnym.

Na całym świecie coraz więcej zarządów zajmuje się kwestiami związanymi ze sztuczną inteligencją. Jednocześnie, tegoroczny raport Deloitte zatytułowany „Governance of AI: A Critical Imperative for Today's World” wskazuje, że 66% firm nadal deklaruje ograniczoną wiedzę w tym obszarze, a 31% nie postrzega sztucznej inteligencji jako istotnego tematu w ramach swojego strategicznego nadzoru. To pokazuje, że liderzy, którzy inwestują teraz w budowanie solidnych ram i strategii, mogą uzyskać wyraźną przewagę konkurencyjną, zanim sztuczna inteligencja stanie się powszechna.

Wdrożenie sztucznej inteligencji w Europie pozostaje w tyle. Jakie środki można podjąć, aby przyspieszyć realizację konkretnych decyzji na szczeblu zarządu?

Potrzebne jest zaangażowanie najwyższego kierownictwa. Podobnie jak w przypadku inicjatyw transformacji biznesowej, projekty AI będą postępować szybciej, jeśli prezesi i członkowie zarządu podejmą aktywną rolę. Konieczne jest również wyposażenie liderów na wszystkich szczeblach organizacji w niezbędną wiedzę na temat AI i udzielenie im jasnego mandatu do wdrażania tych rozwiązań. Bez kompetentnych i zmotywowanych liderów trudno jest pokonać bezwładność i przejść od projektów pilotażowych do skalowalnych wdrożeń.

Co więcej, obserwujemy, że najlepsze rezultaty osiąga się, koncentrując się na konkretnych przypadkach użycia AI, które wykazują wyraźny zwrot z inwestycji. Obszary, w których odnotowano początkowe sukcesy, powinny zostać wykorzystane, aby przekonać organizację o wartości skalowania AI.

Jak wdrożyć sztuczną inteligencję wewnętrznie

W jaki sposób zarząd może ocenić swoją gotowość do podejmowania ryzyka w obszarze sztucznej inteligencji, jednocześnie równoważąc presję na innowacyjność i szybkie wprowadzanie produktów na rynek?

Musimy świadomie zarządzać naszym portfelem inicjatyw z zakresu sztucznej inteligencji i ustalić jasne kryteria akceptowalnego ryzyka. Kluczowe jest określenie poziomu ryzyka, jaki my, jako organizacja, jesteśmy gotowi zaakceptować w projektach o wysokim potencjale innowacyjnym, a także tam, gdzie konieczne jest bardziej ostrożne podejście.

Kluczem jest znalezienie równowagi. Oprócz inicjatyw o niskim ryzyku i szybkim zwrocie, które budują zaufanie do AI, powinno być również więcej innowacyjnych projektów, które wiążą się z wyższym ryzykiem, ale oferują znaczny potencjał wartości dodanej. Nie możemy pomijać wspomnianych wcześniej silnych ram zarządzania AI i przejrzystych procedur eskalacji ryzyka. Jest to szczególnie istotne, ponieważ, według naszego raportu, około 70% organizacji oczekuje, że wdrożenie tych mechanizmów i rozwiązanie problemów związanych z zarządzaniem AI zajmie co najmniej 12 miesięcy.

Dzięki zastosowaniu takiego podejścia kadra zarządzająca może stale oceniać wpływ sztucznej inteligencji na organizację, reagować na pojawiające się zagrożenia, a jednocześnie unikać tłumienia innowacji w sytuacjach, gdy ryzyko mieści się w akceptowalnych granicach.

Jakie praktyczne kroki ułatwiają wdrażanie i monitorowanie ram etyki, bezpieczeństwa i zgodności dla sztucznej inteligencji na poziomie zarządu?

Uważam, że priorytetem jest ustanowienie struktury zarządzania AI oraz wdrożenie polityk dotyczących danych, zgodności i odpowiedzialności za modele. Powołanie Rady ds. AI, składającej się z przedstawicieli biznesu, działów HR, ekspertów prawnych i specjalistów ds. technologii, może być skutecznym sposobem na kompleksowy nadzór nad tym tematem.

Czy dyrektor AI jest konieczny? Nie zawsze

Czy powołanie jednego „dyrektora ds. AI” wystarczy, czy też konieczne jest wzmocnienie kompetencji technologicznych całego zarządu i dyrektorów?

Sztuczna inteligencja to nie tylko pojedyncza funkcja; stanowi ona fundament i kierunek szerszej transformacji. Kluczowe jest podniesienie kompetencji całego zespołu zarządzającego, aby zrozumieć potencjał sztucznej inteligencji we wszystkich obszarach biznesowych, w tym w obszarze operacyjnym, obsłudze klienta, ryzyku i strategii. Niedopełnienie tego obowiązku grozi sprowadzeniem sztucznej inteligencji do wąskiej grupy ekspertów, zamiast zintegrowania jej z samymi strukturami organizacji.

Do obowiązków „dyrektora ds. sztucznej inteligencji” należy przyspieszenie transformacji organizacji poprzez wspieranie i edukowanie całego zespołu zarządzającego oraz ułatwianie połączeń między

Źródło