Patryk Nowakowski o transformacji cyfrowej. W nagrodę przeniesie się do Santander Holdings USA [WYWIAD]

Patryk Nowakowski, head of technology & operations i członek zarządu Santander Bank Polska, wypracował doskonałe wyniki w kontekście transformacji cyfrowej — były na tyle dobre, że zaproponowano mu objęcie roli członka zarządu odpowiedzialnego za technologię i operacje w Santander Holdings USA w ramach globalnej Grupy Banco Santander i przeprowadzkę do USA. W rozmowie z Business Insiderem opowiada, jak dobrze funkcjonuje dziś polski bank i co trzeba zrobić, aby osiągnąć podobny sukces w karierze zawodowej.

• Santander Bank Polska jest jednym z najefektywniejszych banków w grupie Santander pod kątem C/I.
• Bank kładzie duży nacisk na cyfryzację procesów, umożliwiając klientom realizację większości usług online, ze sprzedażą cyfrową osiągającą 70 proc. w przypadku kredytów gotówkowych.
• Wprowadzenie narzędzi AI i machine learning pozwala na predykcję trendów, automatyzację zadań operacyjnych oraz usprawnienie procesów decyzyjnych i bezpieczeństwa
• Transformacja cyfrowa banku wspiera też rozwój pracowników. „Mamy konkretne cele związane z substytucją powtarzalnej pracy”
• Więcej informacji o biznesie znajdziesz na stronie Businessinsider.com.pl

Grzegorz Kubera, Business Insider Polska: Niezbyt często mamy do czynienia z sytuacją, gdy menedżer z Polski jest awansowany na wysokie stanowisko w tej samej organizacji, ale w Stanach Zjednoczonych. W pana przypadku mamy do czynienia właśnie z tak dużym awansem. Jak do niego doszło?

Patryk Nowakowski, head of technology & operations i członek zarządu Santander Bank Polska: Nie wiem, czy to jest tak duży awans, ale oczywiście odpowiem, dlaczego zostałem wysłany do USA. Powodem jest to, że w Polsce przez ostatnie sześć czy siedem lat zrobiliśmy bardzo dużo, żeby z dużego banku zrobić bank skupiony na doświadczeniu klienta, jaki jest też bardzo efektywny. To szczególnie ważne w przypadku bankowości detalicznej, bo każdy z banków walczy o to, aby mieć dużą skalę, ale biznes w detalu ma sens tylko wtedy, kiedy mamy doskonałe procesy, przemyślane zarządzanie i relatywnie niskie koszty jednostkowe. Wtedy ta gra w detalu kończy się sukcesem.

Jak rozumiem, pomógł Pan wdrożyć właśnie takie działania?

Tak, dochodzimy tutaj do doskonałości operacyjnej. Obecnie polski Santander jest z punktu efektywności najlepszym bankiem w całej grupie Santander, pod kątem wskaźnika kosztów do dochodów (C/I — Cost-to-Income Ratio). Oczywiście nie jesteśmy pierwsi w każdym możliwym wskaźniku mierzenia efektywności, ale wtedy zwykle jesteśmy drudzy.

Jak dokładnie rozumieć tę efektywność?

Tych mierników jest faktycznie wiele, począwszy od takich bardzo ogólnych, niemniej bardzo ważnym jest na pewno współczynnik kosztów do dochodów (C/I) i w Polsce ten współczynnik jest na świetnym poziomie — na koniec trzeciego kwartału wynosił on 30 proc. Ktoś mógłby teraz powiedzieć, że to m.in. dlatego, że mamy sprzyjające środowisko wysokich stóp procentowych i nie doszło jeszcze do ich obniżek, niemniej my ten poziom C/I mamy od lat i w naszej 3-letniej strategii określiliśmy, że chcemy utrzymać się poniżej 35 proc., mimo że wtedy najprawdopodobniej stopy już spadną. W porównaniu do innych krajów w grupie Santander to jest bardzo dobry wynik, bo nie ma banku, który jest tak dobrze zoptymalizowany.

Co jeszcze jest mierzone przez bank?

Przykładowo model dystrybucji, czyli to, jak sprzedajemy nasze produkty. W Polsce mamy już olbrzymi udział sprzedaży cyfrowej — zarówno w bankowości mobilnej, jak i internetowej. Dla przykładu kredyty gotówkowe, czyli to, co nazywa się segmentem personal unsecured lending, to przede wszystkim bankowość elektroniczna lub mobilna — 70 proc. kredytów zawieranych jest właśnie tymi kanałami. Podobnie jest w przypadku nowych kart czy kont, czyli akwizycji klientów.

Strategia nastawiona na klienta ze sztuczną inteligencją w tle

Czyli można powiedzieć, że bank już od dłuższego czasu stawia na cyfryzację i odnosi na tym polu duże sukcesy.

Tak, od czasu przejęcia wydzielonej części Deutsche Banku w 2018 r. zmieniliśmy nasz model wzrostu i skupiliśmy się bardziej na wzroście organicznym oraz upraszczaniu procesów i produktów dla klientów, ale też dla naszych pracowników. Musieliśmy wprowadzić wiele zmian, także prostych, jak rozliczanie delegacji, składanie wniosków o urlop czy uzyskiwanie dostępu do jakichś dokumentów. Te procesy stały się w końcu zarządzane elektronicznie, zoptymalizowane i możliwie najprostsze, z jak najmniejszą liczbą kliknięć. Skupiliśmy się także na poprawkach dla klientów, w tym w samej komunikacji — tak, aby język, którym mówimy do klientów, był jak najbardziej zrozumiały. Przeprowadzamy nawet audyty prostego języka. Upraszczanie bankowości wzięliśmy sobie do serca.

Dla wyjaśnienia: jak dokładnie wykonuje się audyt prostego języka?

W dużym skrócie polega na zebraniu tekstów z różnych obszarów działalności banku (tysiące dokumentów). Głównie są to treści, które w formie umów, regulaminów, listów klienci otrzymują, kiedy kupują nasze produkty. Następnie badamy je w aplikacji sprawdzającej poziom trudności tekstu. Obok analizy ilościowej prowadzimy też badania jakościowe we współpracy z ekspertami zewnętrznymi — językoznawcami. Ostatecznie, w wyniku audytu możemy sprawdzić prostotę języka dla danej grupy tekstów, produktu czy umowy. Mamy oczywiście ustalone wskaźniki, które są dla nas istotne.

Czy są jeszcze inne działania tego typu na rzecz obsługi klienta?

Staramy się, aby na każdym styku z bankiem klient mógł liczyć na jak najlepsze doświadczenie. Na przykład dążymy do tego, aby w momencie, kiedy klient do nas dzwoni — indywidualny czy korporacyjny — załatwić jego sprawę skutecznie podczas tego połączenia, bez konieczności ponownego kontaktu. Zależy nam, aby sprawa została załatwiona już przy pierwszym kontakcie. Na dziś w naszym call center załatwiamy od razu 93 proc. spraw, z którymi dzwonią do nas klienci.

Czy w tym wszystkim pomaga sztuczna inteligencja i analityka? Jak mierzycie Państwo te aktywności, by potem wyciągać odpowiednie wnioski?

W zasadzie staramy się mierzyć i analizować wszystko. Decyzje, które podejmujemy — biznesowe, zarządcze, od szczebla eksperckiego — są podejmowane na podstawie danych. Nieustannie też ważny jest dla nas głos klienta i regularnie zbieramy feedback. Eksperymentujemy już z generatywną sztuczną inteligencją, ale obecnie ogrom korzyści ciągle zapewnia nam technologia machine learningowa wykorzystywana w modelach predykcyjnych. Staramy się przewidywać, na podstawie danych, co może wydarzyć się w przyszłości, co ma np. duże znaczenie w kontekście obszaru bezpieczeństwa i zapobiegania oszustwom finansowym, czy też szacowania kosztów ryzyka.

Bardzo ważna jest także analiza i wykorzystanie AI dla zapewnienia zgodności regulacyjnej usług doradztwa inwestycyjnego. Mamy obowiązek rejestrowania i analizowania każdej rozmowy telefonicznej z klientem. Przy tysiącach takich rozmów w ciągu dnia, nie dałoby się przeprowadzać tych czynności manualnie i bez wsparcia technologii. Nasze modele najpierw więc tłumaczą język mówiony na tekst, a potem analizują tekst w kontekście weryfikowania i zgodności z regulacjami.

Na drodze do pełnej digitalizacji

Czy obecnie nadal trzeba fizycznie pojawiać się w oddziale banku, aby zrealizować jakąś czynność, czy to już opcjonalne?

Mamy taki miernik, który nazywa się digital availability. Zakładając, że w banku można wykonać dziesiątki tysięcy przeróżnych interakcji, ten miernik mówi nam, w ilu procentach przypadków poszczególne działania można zrealizować w oddziale nie dlatego, że klient chce tak zrobić — a czasami po prostu tak właśnie chce — ale dlatego, że to konieczne. Jesteśmy zadowoleni z sytuacji, gdy klient do nas przychodzi, ale nie powinno być tak, że musi — to powinien być wybór między załatwieniem sprawy online lub w oddziale. I teraz tak: nie da się zrealizować 100 proc. zadań online, bo ciągle są usługi, gdzie wymagana jest fizyczna obecność, szczególnie gdy chodzi o operacje gotówkowe. Ale co do zasady dążymy do tego, aby ok. 90 proc. naszych usług było dostępnych całkowicie cyfrowo.

Co można dziś zrobić cyfrowo, czego nie dało się zrobić stosunkowo niedawno?

Dobrym przykładem są hipoteki. W tym roku wprowadziliśmy całościowy proces obsługi posprzedażowej kredytu hipotecznego. Teraz odbywa się on online. Klient nie musi wybierać się do oddziału, aby dokonać całkowitej lub częściowej spłaty kredytu hipotecznego, a potem np. przeprowadzić czynność wykreślenia wpisu hipotecznego. Wszystko dzieje się już zdalnie.

Czyli można powiedzieć, że w przypadku kredytu hipotecznego jest już tylko konieczność bycia fizycznie w oddziale, aby podpisać umowę?

Na razie jeszcze nie — wniosek kredytowy klient też składa w oddziale banku lub u pośrednika. Ale istnieje już wiele dokumentów, które można podpisywać cyfrowo. Sam proces hipoteczny jest jednak dość specyficzny, a produkt złożony. Moim marzeniem jest to, aby cały proces był od początku do końca cyfrowy w sensie sprzedaży kredytu, ale to będzie już kontynuował mój następca. Dodam, że na razie jeszcze żaden bank nie oferuje takiej możliwości.

Santander w dużym stopniu polega na technologiach i cyfrowych rozwiązaniach. Jak wpływa to na kulturę pracy w banku — na samych pracowników?

Bank, oprócz tego, że ma licencję bankową i specjalizuje się w usługach finansowych, jest też od dawna firmą technologiczną. Naszą główną przewagą są doskonali ludzie i nowoczesna technologia. Wygrywają te banki, które zrozumiały ten fakt odpowiednio wcześnie — chociaż cały czas są banki, które dalej traktują technologie jako element wsparcia i centrum kosztów, z którym trudno się dogadać i zmusić do tego, aby zachowywał się tak, jak chcemy. My jako bank upatrujemy w technologii źródło swojej przewagi konkurencyjnej. To nasz silnik napędowy w transformacji modelu biznesowego i źródło osiągania korzyści. Niedawno w USA jako Grupa Santander uruchomiliśmy OpenBank, nową w pełni cyfrową markę i to jest dobry przykład tego, jak bardzo skupiamy się na rozwiązaniach technologicznych. Jeśli natomiast chodzi o pracowników, kapitał ludzki ewoluuje wraz z transformacją cyfrową.

Czyli przez ewoluowanie można rozumieć, że niektóre osoby są lub będą zwalniane i zastępowane sztuczną inteligencją?

Jest pewna grupa ludzi, która widzi w technologiach takich jak AI ryzyko utraty zatrudnienia i oczywiście w pewnym stopniu może tak być, że pewna prosta, powtarzalna praca będzie z czasem eliminowana. W Santanderze w Polsce mamy nawet konkretne cele związane z substytucją takiej powtarzalnej pracy, klasycznie nazywanej back office. Jest u nas KPI, który nazywa się human substitution factor i mierzy, ile osób musielibyśmy zatrudnić dzisiaj, żeby wykonywały powtarzalne czynności, jakie już zautomatyzowaliśmy. Idzie to już w setki. Natomiast muszę dodać, że my tak naprawdę nie redukujemy zatrudnienia. Mimo całej transformacji, jaką bank przeszedł przez ostatnie sześć lat, liczba osób na pokładzie się nie zmniejszyła, a wręcz nawet delikatnie zwiększyła.

A zatem bez zwolnień?

Po pierwsze przekierowujemy pracowników w stronę bardziej specjalistycznych czynności, by nie musieli robić stale tych samych, powtarzalnych zadań. Niektóre osoby zostały uwolnione od powtarzalnych czynności i teraz, po odpowiednim szkoleniu, zajmują się np. kontaktem z klientem korporacyjnym, odciążając bankierów, którzy mogą wówczas zająć się czynnościami bardziej złożonymi i też dla nas bardziej dochodowymi. W samych operacjach mamy bardzo dużo osób, które dokonały odpowiedniego przekwalifikowania z profilu operacyjnego na profil cyfrowy. Wiele osób np. nauczyło się tworzenia narzędzi automatyzujących w technologii low-code, a niektóre zaczęły rozwijać jeszcze bardziej techniczne kompetencje. Taki rozwój kariery jest u nas czymś normalnym.

Jak zostać członkiem zarządu i gdzie robić biznes?

Jeszcze dwa pytania na koniec. Pierwsze o rozwój kariery — co trzeba umieć i jakie kompetencje zdobyć, aby skutecznie przeprowadzać transformacje cyfrowe i w przyszłości również wypracować taki awans, jak w Pana przypadku?

Tak naprawdę nie ma jednej, gotowej recepty, gdzie będzie można powiedzieć: zrób A, B i C, a wtedy dostaniesz awans. Ja chętnie rozmawiam z każdym członkiem zespołu i pamiętam, gdy pewnego dnia przyszła do mnie jedna osoba, pytając: Patryk, co trzeba tak w zasadzie zrobić, aby zostać członkiem zarządu?

I co Pan odpowiedział?

Powiedziałem, że są rzeczy, które na pewno trzeba mieć — to konkretne umiejętności twarde, po których łatwo ocenimy czyjeś kompetencje. W moim przypadku taką okazją do pokazania swoich kompetencji był projekt akwizycji wydzielonej części Deutsche Banku — prowadziłem cały projekt. Aby móc nim zarządzać i dostać w nim leadership, musiałem wykazać się inwencją. Zaproponowałem, jak w bardzo zwinny, szybki i redukujący pewne ryzyka sposób przeprowadzić cały proces — i było to podejście, jakiego na naszym rynku wcześniej nikt nie zastosował. Była to moja szansa, wykorzystałem swoje mocne strony. Takie szanse nie trafiają się jednak zbyt często.

Na pewno warto natomiast otoczyć się ludźmi, którzy po prostu inspirują. Dużo wiedzą, są autonomiczni, samodzielni i oczekują tak naprawdę wsparcia i swobody, a nie takiego stylu pracy, gdzie tylko wydawane są polecenia. Trzeba też mieć umiejętności miękkie — profil liderski i odporność psychiczną.

To teraz drugie pytanie. Wyobraźmy sobie, że ma Pan dzisiaj założyć biznes. Na podstawie Pana doświadczeń i wiedzy, gdzie obecnie startowałby Pan z własnym biznesem?

Na pewno działałbym globalnie i wydaje mi się, że zdecydowałbym się na siedzibę w Stanach Zjednoczonych, choć to może zabrzmi nieco stronniczo, bo przeprowadzam się tam od stycznia 2025 r. Europa po prostu co do zasady ma tę wadę, że jest bardzo mocno przeregulowana. Stany Zjednoczone z kolei to rynek, który ma olbrzymi potencjał, co wynika z dwóch rzeczy. Po pierwsze demografia — to jest gospodarka, gdzie mamy ponad 330 mln ludzi. Już ten fakt sprawia, że mamy do czynienia z ogromnym potencjałem, większym niż jakikolwiek kraj w Europie.

A po drugie?

Poziom zamożności w USA jest nieporównywalnie wyższy niż w Europie. To też ma duże znaczenie dla biznesu, bo mamy szansę trafić z produktem czy usługą nie tylko do dużej liczby klientów, ale też do klientów, którzy dysponują odpowiednimi finansami. Dodam, że w Polsce jest wiele firm, które patrzą w tym kierunku i mam nadzieję, że z sukcesem będą wchodzić na rynek amerykański.

— Rozmawiał Grzegorz Kubera

Patryk Nowakowski, Santander Bank Polska

Członek Zarządu Santander Bank Polska kierujący Pionem Transformacji Cyfrowej. Od 1 stycznia 2025 r. obejmie funkcję członka zarządu odpowiedzialnego za Technologię i Operacje w Santander Holdings USA, Inc. w ramach globalnej Grupy Banco Santander S.A.

Jest absolwentem Wydziału Ekonomii (kierunek Informatyka i Ekonometria) na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Ma wieloletnie doświadczenie w zakresie rozwoju i zarządzania systemami IT oraz zarządzania strategicznymi projektami w sektorze finansowym. Od 2019 roku kieruje Pionem Transformacji Cyfrowej w Santander Bank Polska. Przed objęciem stanowiska Członka Zarządu, w latach 2016-2019 pełnił funkcję Chief Information Officer. Równolegle w latach 2017-2018 zarządzał projektem akwizycji wydzielonej części przedsiębiorstwa Deutsche Bank Polska, w którym z sukcesem doprowadził do włączenia operacyjnego, prawnego oraz płynnej migracji produktów klientów detalicznych i biznesowych Deutsche Bank Polska do systemów Santander Bank Polska. Między 2008 a 2016 rokiem kierował kolejno: Zespołem Informacji Zarządczej, Centrum Kompetencyjnym Zarządzania Informacją, Obszarem Rozwoju Systemów, a następnie Obszarem CRM oraz Rozwoju Biznesu.

W latach 2004-2007 pracował w Szwajcarii, zdobywając międzynarodowe doświadczenie na stanowiskach Konsultanta ds. Business Intelligence w Business & Decision AG Zurich, następnie Associate Director w UBS AG oraz Senior Principal Consultant w Oracle.

Swoją karierę zawodową rozpoczął w 2002 roku w Banku Zachodnim WBK na stanowisku specjalisty ds. rozwoju systemów IT.

Dziękujemy, że przeczytałaś/eś nasz artykuł do końca. Bądź na bieżąco! Obserwuj nas w Wiadomościach Google.

Źródło