Z przyjemnością przygotuję dla Pana/Pani analizę z perspektywy makroekonomicznej, skupiając się na wpływie inflacji, polityki Narodowego Banku Polskiego oraz globalnej koniunktury na polską gospodarkę, a także przetłumaczę i zredaguję przedstawiony tekst w języku polskim, zachowując wysoką jakość merytoryczną i stylistyczną. ***
W ramach wieloletniej debaty dotyczącej gospodarki, inwestycji oraz odpowiedzialności biznesu, utrwaliło się pewne uproszczone rozumienie pojęcia „lokalności”. Dotychczas koncentrowano się na analizie liczby miejsc pracy, udziale rodzimych dostawców, skali nakładów inwestycyjnych oraz generowanych wpływów podatkowych. Choć te wskaźniki są istotne, przestają być wystarczające – podkreśla Piotr Maria Śliwicki w swoim felietonie dla Business Insidera.
Obecnie kluczowe staje się zadanie fundamentalnego pytania: czy lokalna obecność oznacza także realne decydowanie?
Nie jest to akademicka dyskusja o definicjach. Stanowi to jedno z kluczowych wyzwań współczesnego ładu korporacyjnego, szczególnie w kontekście spółek zależnych od zagranicznych inwestorów. W wielu przypadkach lokalna obecność jest pozbawiana sprawczości. Spółka formalnie funkcjonuje jako polska, posiada polski zarząd, adres, zespół pracowników i obsługuje polskich klientów. Jednakże kluczowe decyzje zapadają poza jej strukturami – u zagranicznego kapitałodawcy, poza formalną odpowiedzialnością prawną, poza lokalnym porządkiem prawnym i poza rynkiem, którego te decyzje dotyczą.
Taki model jest korzystny dla właściciela, ale coraz mniej racjonalny z punktu widzenia biznesu. Jest on również coraz bardziej niebezpieczny dla samej koncepcji odpowiedzialnego zarządzania. Czy większość kapitałowa jest wystarczającym argumentem do kształtowania spółki zależnej zgodnie z bezkompromisowo narzuconymi przez właściciela zasadami?
Potrzeba zmiany paradygmatu
Konieczne jest zdefiniowanie nowej koncepcji lokalności. Proponuję nazwać ją Local Content 2.0.
Dotychczasowy, klasyczny model można określić jako Local Content 1.0, koncentrujący się na lokalnych zasobach i wykonawstwie. Odnosi się on do zatrudnienia, współpracy z lokalnymi dostawcami, inwestycji oraz infrastruktury operacyjnej.
W ramach modelu Local Content 2.0, akcent przenosi się z zasobów materialnych na gestię zarządczą. Nie pytamy już wyłącznie o pochodzenie z danego rynku, ale przede wszystkim o to, ile decyzji, odpowiedzialności i know-how faktycznie na tym rynku pozostaje.
Jest to zmiana pozornie subtelna, lecz w istocie ustrojowa.
- Po pierwsze, dotyczy efektywności.
Decyzje podejmowane w bezpośrednim sąsiedztwie rynku są zazwyczaj szybsze, trafniejsze i lepiej osadzone w realiach. Chociaż centrala właścicielska może dysponować przewagą skali, ugruntowanymi procedurami i globalną perspektywą, nie będzie w stanie poznać lokalnych niuansów z taką samą dokładnością, jak zarząd działający na miejscu. Im większa centralizacja, tym dłuższy czas reakcji, słabsza zdolność adaptacji i większe ryzyko, że organizacja będzie zarządzana w oparciu o logikę raportów, a nie faktyczną rzeczywistość. W gospodarce charakteryzującej się dynamicznymi zmianami, wykraczającymi poza schematy korporacyjnych prezentacji, stanowi to po prostu kosztowną nieefektywność.
- Po drugie, kwestia symetrii pomiędzy odpowiedzialnością a uprawnieniem.
Jest to nie tylko zagadnienie biznesowe, ale także wymóg elementarnego porządku prawnego i organizacyjnego. Zarząd ponosi odpowiedzialność na gruncie polskiego prawa, wobec licznych interesariuszy: pracowników, partnerów biznesowych, instytucji państwowych, a także lokalnej społeczności. Skoro ponosi odpowiedzialność, musi posiadać również realny wpływ na proces decyzyjny. W przeciwnym razie tworzymy system, w którym odpowiedzialność jest lokalna, ale sprawczość już nie. Taki układ jest wadliwy prawnie, organizacyjnie i etycznie. Trudno mówić o rzetelnym ładzie korporacyjnym tam, gdzie formalny organ, silnie osadzony w polskim systemie prawnym, ma odpowiadać za decyzje podjęte gdzie indziej.
- Po trzecie, znaczenie kapitału społecznego.
Przedsiębiorstwo, które potrafi uczciwie stwierdzić: „decyzje zapadają tutaj”, buduje swoją wiarygodność. Taka firma jest inaczej postrzegana przez regulatorów, partnerów biznesowych, samorządy, pracowników i opinię publiczną. Staje się aktywnym uczestnikiem lokalnego życia gospodarczego, a nie jedynie placówką większej struktury zewnętrznej. To z kolei przekłada się na zaufanie, a zaufanie posiada bardzo konkretną wartość ekonomiczną. Szczególnie w okresach niepewności i kryzysów, pragniemy ufać, że podmioty, które dopuściliśmy do naszego rynku, do naszej wykwalifikowanej kadry pracowniczej i naszej infrastruktury, będą wspólnie z nami dzielić los i troskę o rozwój.
- Po czwarte, należy nazwać rzeczy po imieniu: centrum generowania zysku i innowacji przenosi się tam, gdzie znajduje się rzeczywista gestia zarządcza.
Mowa o miejscach, gdzie podejmowane są kluczowe decyzje strategiczne, gdzie skoncentrowane są kompetencje, gdzie gromadzona jest wiedza i budowany jest wpływ. Jeśli lokalny rynek pełni jedynie funkcję centrum usługowo-produkcyjnego, pozbawionego decyzyjności, nie staje się pełnoprawnym ośrodkiem generowania wartości. Największa część premii gospodarczej trafia tam, gdzie zlokalizowane zostało centrum decyzyjne.
Dlatego sama obecność firmy nie jest wystarczająca. Lokalność pozbawiona gestii zarządczej jest ekonomicznie deficytowa.
Jak wdrażać nowy model?
Szlachetna deklaracja nie wystarczy. Potrzebne są trzy warstwy implementacji, w których niezbędny jest rozważny wpływ państwa.
- Pierwsza warstwa: strategia.
Firmy powinny włączyć do swoich strategii ESG i CSR zobowiązanie do lokalnej sprawczości – coś na kształt „Local Governance Commitment”. Obecnie, mimo intensywnych dyskusji o śladzie węglowym czy wpływie społecznym, zaskakująco mało uwagi poświęca się lokalizacji faktycznego podejmowania decyzji. Jest to obszar, który można mierzyć. Można opracować wskaźnik udziału decyzji podejmowanych lokalnie – „share of decisions made locally”. Można również mówić o „governance footprint” na danym rynku, analizując nie tylko wolumen produkcji, ale faktyczny wpływ organizacji.
- Druga warstwa: struktura organizacyjna.
W tym obszarze kluczowa jest zasada subsydiarności decyzyjnej. Centrala właścicielska powinna koncentrować się na kwestiach wymagających skali i jednolitości, a nie na wszystkim, co można ująć w globalne procedury. Konieczne jest jasne określenie zakresu autonomii lokalnego zarządu – w obszarach relacji rynkowych, partnerstw strategicznych, polityki personalnej, komunikacji czy rozwoju biznesu. Tam, gdzie obowiązują programy centralne, powinien istnieć katalog uzasadnionych lokalnych odstępstw. Dobrze zaprojektowane lokalne rady doradcze (local advisory boards) mogą również wzmocnić osadzenie decyzji w realiach rynkowych, zamiast opierać się wyłącznie na logice korporacyjnej hierarchii.
- Trzecia warstwa: kultura i zasoby ludzkie.
I być może jest to warstwa najistotniejsza. Nawet najlepsza struktura organizacyjna okaże się nieskuteczna, jeśli lokalne zarządy będą dobierane wedle kryterium przewidywalnej uległości. Jest to jedna z najbardziej przemilczanych patologii współczesnego zarządzania: poszukuje się nie osób o odpowiednich kompetencjach, odwadze i charakterze, lecz tych, którzy nie będą stwarzać problemów kapitałodawcy. W takim modelu lokalny menedżer ma sprawnie wdrażać, a nie samodzielnie myśleć. Problem polega na tym, że rynek nagradza właśnie tych, którzy potrafią autonomicznie myśleć.
Dlatego konieczna jest również zmiana standardów oceny kadry zarządczej. Istotna powinna być nie tylko zgodność z procesem, ale także jakość podejmowanych decyzji, umiejętność obrony lokalnego interesu spółki oraz odwaga menedżerska. Asertywność wobec centrali nie powinna być interpretowana jako problem z „alignmentem”, lecz jako dowód profesjonalizmu.
Dobry lokalny zarząd nie jest jedynie przedłużeniem właścicielskiej centrali. Jest partnerem, który bierze odpowiedzialność za rynek, na którym działa.
Wszystko to prowadzi do prostego, choć dla wielu organizacji niewygodnego wniosku: zarządzanie w warunkach ograniczonej lokalnej gestii traci lokalny sens. Można oczywiście utrzymywać formalne struktury, lokalne szyldy i zarządy pozbawione faktycznej sprawczości. Można nawet przez pewien czas przekonywać, że to działa. Jednak prędzej czy później okaże się, że taka konstrukcja generuje przede wszystkim pozory: pozory odpowiedzialności, pozory autonomii, pozory zakorzenienia.
„Local content” bez „local governance” oznacza jedynie obecność.
„Local content” z „local governance” oznacza uczestnictwo, odpowiedzialność i trwałą wartość.
Wymaga to wyważonej troski ze strony państwa. Samo nawoływanie do poszanowania koncepcji Local Content 2.0 nie wystarczy.
Rozróżnienie między Local Content 1.0 a Local Content 2.0 będzie w najbliższych latach kluczowym testem dojrzałości nowoczesnego, suwerennego państwa.
Piotr Maria Śliwicki – polski menedżer, przez wiele lat związany zawodowo z sopocką grupą towarzystw ubezpieczeniowych Ergo Hestia, której pełnił funkcję prezesa.
Dziękujemy, że przeczytałaś/eś nasz artykuł do końca. Bądź na bieżąco! Obserwuj nas w Google. *** ### Wyniki Biznes Fakty: Z perspektywy makroekonomicznej, przedstawione rozważania dotyczące koncepcji „Local Content 2.0” nabierają szczególnego znaczenia w kontekście obecnej sytuacji gospodarczej Polski. Globalny wzrost inflacji, silnie oddziałujący na koszty produkcji i ceny dóbr konsumpcyjnych, stanowi jedno z największych wyzwań dla przedsiębiorstw działających na polskim rynku. Narodowy Bank Polski (NBP), poprzez swoją politykę monetarną, stara się reagować na presję inflacyjną, podnosząc stopy procentowe w celu ograniczenia nadmiernej płynności w gospodarce i przywrócenia stabilności cen. Jednakże, wysokie stopy procentowe mogą jednocześnie ograniczać dostępność kredytu dla przedsiębiorstw, hamując inwestycje i wzrost gospodarczy. W tym kontekście, koncepcja przesunięcia decyzyjności na lokalny poziom (Local Content 2.0) może przynieść wymierne korzyści. Spółki, których zarządy posiadają realną sprawczość, mogą efektywniej reagować na specyficzne warunki rynkowe, takie jak lokalne szoki podażowe czy zmiany popytu, co jest kluczowe w obliczu globalnej niepewności i zakłóceń w łańcuchach dostaw. Lepsze zrozumienie lokalnych uwarunkowań może pozwolić na optymalizację kosztów produkcji, skuteczne zarządzanie zapasami i elastyczne dostosowywanie oferty do potrzeb klientów, co pośrednio może pomóc w łagodzeniu presji inflacyjnej na poziomie mikro. Ponadto, silniejsze zakorzenienie decyzyjne w Polsce może przyczynić się do budowania większej odporności gospodarki na zewnętrzne szoki. W obliczu spowolnienia globalnej koniunktury, które może przejawiać się mniejszym popytem eksportowym i odpływem kapitału, lokalnie decydujące firmy mogą lepiej wykorzystywać potencjał krajowych zasobów i inwestycji. Zwiększona autonomiczność w zakresie zarządzania może również sprzyjać innowacyjności i rozwojowi specyficznych dla polskiego rynku rozwiązań, budując tym samym długoterminową wartość dodaną. Niemniej jednak, implementacja Local Content 2.0 wymaga przemyślanego podejścia regulacyjnego ze strony państwa, które mogłoby wspierać tworzenie ram prawnych i zachęt ekonomicznych sprzyjających lokalizacji centrum decyzyjnego. W kontekście globalnej rywalizacji o kapitał i inwestycje, Polska musi budować przewagę konkurencyjną opartą nie tylko na niskich kosztach pracy czy zachętach podatkowych, ale także na jakości instytucji, przewidywalności regulacyjnej i rzeczywistej autonomii przedsiębiorstw działających na jej terytorium. To podejście może być kluczowe dla zapewnienia stabilnego wzrostu gospodarczego i podniesienia konkurencyjności polskiej gospodarki na arenie międzynarodowej, zwłaszcza w obliczu inflacyjnych i koniunkturalnych wyzwań.
Na podstawie materiałów : businessinsider.com.pl