Sztuczna inteligencja, automatyzacja procesów, cyberbezpieczeństwo, analiza danych i zielona transformacja przestają być domeną wyłącznie największych firm technologicznych. Coraz częściej to właśnie te obszary decydują o konkurencyjności również małych i średnich przedsiębiorstw. Państwa stają więc przed wyzwaniem, jak wspierać przekwalifikowanie pracowników, zanim brak odpowiednich kompetencji zacznie hamować rozwój gospodarki.
Polska odpowiada na ten problem głównie za pośrednictwem Krajowego Funduszu Szkoleniowego (KFS). Japonia natomiast buduje szerszy system reskillingu, łączący dotacje dla przedsiębiorstw, standardy kompetencji cyfrowych, doradztwo zawodowe, certyfikację oraz mechanizmy wspierające zmianę pracy.
Polski Krajowy Fundusz Szkoleniowy – szkolenia blisko przedsiębiorcy
Krajowy Fundusz Szkoleniowy, będący częścią Funduszu Pracy, ma za zadanie wspierać kształcenie ustawiczne osób pracujących i zapobiegać utracie zatrudnienia z powodu niedopasowania kompetencji do zmieniających się potrzeb gospodarki.
Środki KFS można przeznaczyć na szkolenia, studia podyplomowe, egzaminy potwierdzające kwalifikacje, badania wymagane do rozpoczęcia kształcenia oraz ubezpieczenie uczestników szkoleń.
Od 2026 roku jednoosobowe działalności gospodarcze oraz firmy zatrudniające do dziewięciu osób mogą otrzymać do 90% dofinansowania kosztów kształcenia. W przypadku większych organizacji poziom finansowania może wynosić do 70% kosztów. Obowiązują również limity na uczestnika i wnioskodawcę.
Kluczową zaletą KFS jest jego bezpośrednie powiązanie z potrzebami przedsiębiorstwa. To pracodawca identyfikuje lukę kompetencyjną, wybiera pracowników i wskazuje szkolenie odpowiadające na konkretny problem organizacji.
Dzięki temu firma może szkolić zespół w zakresie obsługi narzędzi sztucznej inteligencji, cyberbezpieczeństwa, zarządzania projektami, komunikacji, automatyzacji marketingu czy nowych technologii produkcyjnych, bez konieczności czekania na centralny program edukacyjny dla danej branży.
System pozostaje elastyczny, pozwalając reagować na lokalne i branżowe potrzeby oraz wspierając firmy, które bez dofinansowania nie inwestowałyby w rozwój pracowników.
Największa zaleta KFS jest jednocześnie jego ograniczeniem
Decentralizacja KFS oznacza, że środki trafiają blisko przedsiębiorców. Jednak nabory prowadzone są przez powiatowe urzędy pracy, a dostępne fundusze są ograniczone.
W praktyce dostępność dofinansowania może zależeć od lokalizacji firmy, momentu złożenia wniosku i lokalnych kryteriów oceny. Przedsiębiorca musi aktywnie monitorować komunikaty urzędów i przygotować dokumentację z wyprzedzeniem.
KFS finansuje przede wszystkim decyzje podejmowane oddolnie. Jest to korzystne, gdy przedsiębiorstwo dobrze rozumie własne potrzeby. Problem pojawia się, gdy pracodawca nie wie, jakie kompetencje będą kluczowe za dwa lub pięć lat.
Małe firmy często wybierają szkolenia rozwiązujące bieżące problemy, a niekoniecznie przygotowujące organizację do przyszłych wyzwań. Może to prowadzić do finansowania wielu wartościowych, ale nie zawsze powiązanych ze sobą inicjatyw. Choć przynoszą one korzyści pojedynczemu przedsiębiorstwu, ich łączny wpływ na transformację całej gospodarki jest trudniejszy do oceny.
Polski system, choć posiada priorytety wydatkowania środków, które mogą kierować wsparcie do określonych grup, branż lub obszarów kompetencyjnych, nadal nie tworzy jednolitej mapy umiejętności przyszłości, łączącej programy szkoleniowe, certyfikację, politykę przemysłową i planowaną transformację sektorów.
Japonia stawia na reskilling, a nie tylko na szkolenia
Japoński model jest bardziej kompleksowy. Nie opiera się na jednym funduszu analogicznym do polskiego KFS, lecz tworzy zestaw wzajemnie uzupełniających się instrumentów.
Jednym z nich jest system dotacji wspierających rozwój zasobów ludzkich, skierowany do pracodawców organizujących szkolenia zawodowe. Obejmuje on rozwój podstawowych kwalifikacji, inwestycje w pracowników i reskilling związany z uruchamianiem nowych obszarów działalności.
W ramach japońskiej polityki rozwijane są także programy łączące doradztwo zawodowe, szkolenia i pomoc w znalezieniu nowego zatrudnienia. Jest to istotna różnica w porównaniu z polskim systemem.
KFS koncentruje się głównie na rozwoju pracownika u obecnego pracodawcy. Japonia traktuje zdobywanie nowych kompetencji w większym stopniu jako element mobilności na rynku pracy. Pracownik ma możliwość nie tylko lepszego wykonywania dotychczasowych obowiązków, ale również przejścia do bardziej produktywnej branży, nowego zawodu lub przedsiębiorstwa oferującego wyższe wynagrodzenie.
Takie podejście wynika z szerszych reform japońskiego rynku pracy. Reskilling jest powiązany z upowszechnianiem wynagrodzeń opartych na rodzaju wykonywanej pracy oraz z ułatwianiem przepływu pracowników do sektorów uznawanych za perspektywiczne.
Japoński rząd zapowiedział przeznaczenie na inwestycje w kapitał ludzki i reskilling środków liczonych w setkach miliardów jenów w ramach szerszego, pięcioletniego pakietu sięgającego biliona jenów. To pokazuje, że rozwój kompetencji jest tam traktowany jako kluczowy element przebudowy gospodarki.
Japonia określa, czego konkretnie powinni uczyć się pracownicy
Szczególnie interesującym elementem japońskiego modelu są Digital Skill Standards – standardy kompetencji cyfrowych opracowywane przez Ministerstwo Gospodarki, Handlu i Przemysłu oraz japońską agencję IPA.
System został podzielony na dwa obszary. Pierwszy określa podstawowe kompetencje, wiedzę i sposób myślenia, które powinny posiadać wszystkie osoby funkcjonujące w cyfrowej gospodarce, w tym menedżerowie. Drugi opisuje bardziej specjalistyczne role osób odpowiedzialnych za transformację cyfrową przedsiębiorstw.
W praktyce państwo nie ogranicza się do komunikatu: „szkolcie pracowników z nowych technologii”. Próbuje zdefiniować, co dokładnie oznaczają kompetencje cyfrowe, jakie role są potrzebne przedsiębiorstwom i jak aktualizować standardy wraz z rozwojem technologii.
Standardy te zostały między innymi zmodyfikowane w odpowiedzi na rozwój generatywnej sztucznej inteligencji. Japoński system zakłada, że katalog kompetencji musi być regularnie dostosowywany do zmian technologicznych i przemysłowych.
Japonia posiada również rozbudowany system państwowych egzaminów z obszaru technologii informacyjnych, co umożliwia obiektywne potwierdzanie określonych umiejętności. Pracownik otrzymuje kwalifikację, którą może wykorzystać w dalszym rozwoju kariery.
Dwa systemy odpowiadają na różne pytania
Polski KFS odpowiada głównie na pytanie: jak pomóc przedsiębiorcy sfinansować szkolenie potrzebne jego pracownikom?
Japoński model coraz wyraźniej odpowiada na pytanie: jakie kompetencje będą potrzebne gospodarce, jak je opisać, jak nauczyć ich pracowników, jak potwierdzić ich zdobycie oraz jak pomóc ludziom przejść do sektorów, w których te umiejętności będą najlepiej wykorzystane?
Nie oznacza to, że system japoński jest pozbawiony wad. Jego rozbudowanie może prowadzić do większej biurokracji i utrudniać przedsiębiorcom wybór właściwego instrumentu. Nie każde centralnie opisane stanowisko lub standard będzie również odpowiadać specyfice małej firmy.
Japonia musi ponadto zmierzyć się z kulturą zatrudnienia, która przez lata była oparta na długoterminowym związku pracownika z jednym przedsiębiorstwem. Zachęcanie ludzi do zmiany branży lub pracodawcy wymaga więc nie tylko pieniędzy na szkolenia, ale również głębszej zmiany społecznej.
Polski system jest pod tym względem bardziej bezpośredni. Przedsiębiorca składa wniosek dotyczący konkretnego szkolenia i konkretnych pracowników. Jeżeli otrzyma środki, może stosunkowo szybko przeprowadzić działanie edukacyjne.
Który model ma większy potencjał gospodarczy?
Jeśli kryterium jest dostępność pojedynczego szkolenia dla małej lub średniej firmy, polski KFS może okazać się narzędziem bardziej praktycznym. Pracodawca nie musi czekać na opisanie przez państwo każdego przyszłego zawodu, lecz sam może wybrać program odpowiadający aktualnym potrzebom organizacji.
Jeśli jednak pytamy o zdolność całego państwa do systemowego przygotowania gospodarki na rewolucję technologiczną, większy potencjał ma model japoński.
Jego przewaga nie wynika wyłącznie z wysokości przeznaczonych środków. Kluczowe jest połączenie kilku elementów: diagnozy potrzeb gospodarki, standardów kompetencji, finansowania szkoleń, certyfikacji, doradztwa zawodowego, mobilności pracowników i polityki wspierającej rozwój strategicznych sektorów.
Dzięki temu szkolenie staje się częścią procesu prowadzącego od rozpoznania luki kompetencyjnej do zastosowania nowej wiedzy w przedsiębiorstwie lub przejścia pracownika do bardziej produktywnego miejsca pracy.
Japonia próbuje budować system, w którym kompetencje przyszłości podążają za kierunkiem rozwoju gospodarki. Polska dysponuje wartościowym mechanizmem finansowym, ale w dużej mierze pozostawia wybór kierunku poszczególnym pracodawcom i lokalnym instytucjom.
Polska nie powinna kopiować Japonii, lecz połączyć oba podejścia
Najlepszym rozwiązaniem dla Polski nie byłaby rezygnacja z KFS ani jego pełna centralizacja. Siłą funduszu pozostaje lokalność, elastyczność i bezpośredni kontakt z przedsiębiorcą. System można jednak rozbudować o elementy charakterystyczne dla Japonii.
Po pierwsze, Polska potrzebuje regularnie aktualizowanej, praktycznej mapy kompetencji przyszłości. Powinna ona wskazywać nie tylko ogólne hasła, jak cyfryzacja czy sztuczna inteligencja, ale również konkretne umiejętności wymagane w poszczególnych branżach i na różnych poziomach organizacji.
Po drugie, finansowane szkolenia powinny być częściej powiązane z mierzalnymi efektami. Istotna jest nie tylko liczba uczestników, ale także sprawdzenie, czy zdobyte kompetencje zostały wykorzystane, czy wpłynęły na produktywność oraz czy pozwoliły wdrożyć nowe technologie lub procesy.
Po trzecie, warto rozwijać rozpoznawalne standardy i certyfikaty. Pracownik powinien móc zabrać ze sobą potwierdzenie kompetencji do kolejnego pracodawcy, a firma powinna otrzymać wiarygodną informację o faktycznym poziomie umiejętności kandydata.
Po czwarte, szkolenia powinny być mocniej powiązane z doradztwem. Wiele przedsiębiorstw nie potrzebuje jedynie pieniędzy, ale pomocy w odpowiedzi na pytanie, jakich kompetencji naprawdę będzie wymagał ich model biznesowy za kilka lat.
Finansowanie nie wystarczy bez strategii
Porównanie Polski i Japonii pokazuje, że skuteczny system rozwoju kompetencji wymaga dwóch elementów.
Pierwszym jest łatwo dostępne finansowanie, umożliwiające małym i średnim firmom inwestowanie w pracowników – ten element zapewnia polski KFS.
Drugim jest strategiczne określenie, jakich umiejętności potrzebuje gospodarka, jak mierzyć ich poziom i jak przekładać edukację na wzrost produktywności – w tym obszarze bardziej kompleksowe rozwiązania rozwija Japonia.
KFS daje polskim przedsiębiorstwom realną możliwość sfinansowania rozwoju zespołów. Sam fundusz nie rozwiąże jednak problemu niedopasowania kompetencji, jeśli szkolenia nie będą częścią szerszego planu transformacji firm i gospodarki.
Największe korzyści osiągną te państwa, które nie tylko wydadzą najwięcej pieniędzy na edukację, ale potrafią przewidzieć zapotrzebowanie na kompetencje, stworzyć czytelne standardy i zapewnić wykorzystanie nowej wiedzy w praktyce.
W wyścigu o kompetencje jutra wygra bowiem nie kraj, który zorganizuje najwięcej szkoleń, lecz ten, który najlepiej połączy je z realną zmianą sposobu działania przedsiębiorstw.
Wyniki Biznes Fakty:
- Zidentyfikuj kluczowe kompetencje przyszłości dla swojej branży i firmy, korzystając z dostępnych map umiejętności lub tworząc je samodzielnie.
- Aktywnie wykorzystuj dostępne środki publiczne, takie jak KFS, ale pamiętaj o analizie długoterminowych potrzeb rozwojowych firmy, a nie tylko bieżących problemów.
Według danych portalu: mojafirma.infor.pl