Czy rozwój w firmie to pasja czy przymus? Oceńmy granice ambicji.

Zamiast motywować, wiele firm nieświadomie wypala pracowników. Ciągłe doskonalenie i presja awansu sprawiają, że rozwój – zamiast wspierać – niszczy motywację. Jak uniknąć wyścigu szczurów i wspierać rozwój zgodny z potrzebami pracowników?

XVIII Europejski Kongres Gospodarczy • Polecamy ścieżkę innowacje, rynek pracy, edukacja

22-24 kwietnia 2026 • Katowice • Międzynarodowe Centrum Kongresowe & Spodek

• Kultura sukcesu i nieustannego doskonalenia się prowadzi do poczucia presji i chaosu, szczególnie gdy firmy oferują zbyt wiele szkoleń naraz.
• Ważne jest, aby firmy poznawały indywidualne potrzeby i cele pracowników oraz doceniały codzienne doświadczenia, a nie tylko formalne szkolenia czy awanse. Niewłaściwe dopasowanie ścieżki rozwoju może prowadzić do frustracji, wypalenia i odejścia najlepszych pracowników.
• Lifelong learning w biznesie często wywołuje dodatkową presję. Chociaż idea uczenia się przez całe życie brzmi atrakcyjnie, w praktyce w firmach bywa marketingowo nadużywana i wzmaga poczucie obowiązku ciągłego dokształcania się.

Współczesna kultura sukcesu i ciągłego rozwoju stawia wielu pracowników w pułapce presji. Czują, że muszą zdobywać nowe kompetencje, awansować i nieustannie doskonalić się, nawet jeśli nie odpowiada to ich potrzebom.

Ludzie oczekują, że pracodawca wesprze ich rozwój. Tymczasem badanie Workmonitor 2025 firmy Randstad pokazuje, że zaledwie 38 proc. respondentów uważa, że pracodawca aktywnie inwestuje w rozwój ich umiejętności, zwłaszcza w obszarze sztucznej inteligencji i technologii.

Pracodawcy powinni wyjść z presji ciągłego podkręcania rozwoju

Z jednej strony rozwój jest odpowiedzią na konkretne potrzeby biznesowe – ludzie muszą wiedzieć, jak wdrażać zmiany, dlatego firmy inwestują w ich kompetencje. Z drugiej strony pracownicy chcą doskonalić się w określonych obszarach i rozwijać te umiejętności, które są dla nich ważne. Paradoks polega na tym, że gdy ludzie deklarują chęć rozwoju, firma często odpowiada bardzo szeroką ofertą, proponując kilkadziesiąt różnych możliwości.

– Zdarza się nawet, że szkolenia nakładają się na siebie i odbywają w tym samym czasie. W efekcie zamiast jasności pojawia się chaos, a pracownicy czują się zagubieni i nie wiedzą, co wybrać. Choć intencje są dobre, takie podejście może prowadzić do niezamierzonych trudności – komentuje psycholog biznesu, ekspertka HR w obszarze kultury organizacyjnej i przywództwa, założycielka GoodHR Magda Maroń.

– Są też firmy, które wprowadzają rozwiązania w rodzaju przeznaczenia określonej liczby godzin miesięcznie na rozwój. To z założenia bardzo dobry pomysł, jednak pojawia się kwestia sposobu jego rozliczania. Zamiast wspierającego podejścia, pracownik bywa pytany, dlaczego nie wykorzystał przydzielonego czasu. Wtedy zamiast realnego wsparcia powstaje presja, która osłabia motywację i utrudnia naturalny proces rozwoju – zaznacza.

Pracodawcy powinni wyjść z presji ciągłego podkręcania rozwoju. W firmach często pojawiają się komunikaty, które przynoszą napięcie. Konkursy typu „pracownik miesiąca” czy „pracownik roku” nakręcają rywalizację zamiast współpracy. Ważne jest, aby pracodawcy przyjrzeli się mechanizmom, które wzmacniają presję rozwojową i zastanowili się, jak je zmniejszyć.

– Chodzi o wprowadzenie elementów zdrowego, zrównoważonego rozwoju, czyli takiego, który promuje współpracę, a nie wyścig szczurów. Drugim kluczowym aspektem jest komunikacja. Musimy poznawać naszych pracowników: ich osobowość, potrzeby, wartości i kierunek, w którym chcą się rozwijać. Dzięki temu możemy wspierać rozwój zgodny z ich wartościami, który jest motywujący, a nie wyniszczający – komentuje psycholog pracy i organizacji, rekruter, konsultant w firmie szkoleniowej Illustro Natalia Kotas-Rippel.

Rozwój zawodowy to nie tylko szkolenia. „Codzienne doświadczenia mają największą moc”

Firmy powinny również pomóc dostrzec pracownikom, że rozwijają się na co dzień – proces ten cały czas trwa, bo są w nim naturalnie zanurzeni. Potrzebują jedynie świadomie i mądrze z niego korzystać. Warto również przesunąć akcent z samego uczestnictwa w szkoleniach, które same w sobie nie zawsze przynoszą przełomowe efekty, na uczenie się w praktyce.

– To właśnie codzienne doświadczenia mają największą moc. Kluczową rolę odgrywają tu menedżerowie. To oni mogą na bieżąco podkreślać, że dany projekt ma charakter rozwojowy, wspierać pracownika w realizacji zadań, towarzyszyć mu w wyzwaniach i pokazywać, jak coś zrobić w bardziej efektywny sposób. Jeśli takie momenty nie są zauważane i nazywane, pracownik może odnieść wrażenie, że się nie rozwija, mimo że w rzeczywistości dzieje się to każdego dnia – ocenia Magda Maroń.

Rozwój kariery to nie tylko awans. Brak rozmów jest częstą przyczyną nieporozumień

Zdarza się, że firmy nie prowadzą wystarczająco szczegółowych rozmów o rozwoju pracowników. Zakładają, że skoro ktoś pracuje wiele lat, to najlepszym sposobem docenienia go będzie zaproponowanie awansu lub nowej ścieżki kariery. Tymczasem kluczowe pytanie brzmi: czego naprawdę chce ta osoba? Brak rozmów jest częstą przyczyną nieporozumień. Czym innym jest wyobrażenie przełożonego o rozwoju pracownika, a czym innym to, jak sam pracownik postrzega swoją przyszłość zawodową.

Natalia Kotas-Rippel podaje przykład. Jeden z pracowników otrzymał możliwość rozwoju, jednak nikt nie zapytał go, czy tego chce i czy odpowiada mu proponowany kierunek. Firma chciała go docenić, bo jest wieloletnim, lojalnym i wartościowym pracownikiem, dlatego „wymyślono” mu ścieżkę rozwoju. Problem polegał na tym, że nie była ona spójna z jego potrzebami i oczekiwaniami. W efekcie pojawiła się ogromna frustracja i demotywacja.

– Zostałam poproszona o interwencję i przeanalizowanie sytuacji. Zmiana ścieżki rozwoju ze specjalistycznej na liderską, połączona ze współpracą z amerykańskimi oddziałami firmy, oznaczała konieczność pracy w godzinach popołudniowych i wieczornych ze względu na różnice czasowe. W praktyce jest w pracy przez cały dzień. Dodatkowo nastąpiło przejście z obszaru specjalistycznego do liderskiego. W rozmowie usłyszałam, że osoba ta ma poczucie, że ciągle zawodzi, zarówno w pracy, jak i w domu. Rodzina także zaczyna odczuwać skutki funkcjonowania w trybie ciągłej dostępności. Zniknęły spokojne popołudnia i wieczory, które wcześniej były czasem odpoczynku i bycia razem. W ich miejsce pojawia się narastająca frustracja i przemęczenie – opowiada.

– Widząc, że jest to osoba o wyraźnych predyspozycjach specjalistycznych, poprosiłam przełożonego o rozmowę na temat możliwej zmiany kierunku rozwoju. Uznałam, że podążanie obecną ścieżką może prowadzić do wypalenia zawodowego, pogłębiającej się frustracji, a w konsekwencji do odejścia pracownika z firmy. Byłaby to duża strata, ponieważ mówimy o osobie z dużym doświadczeniem i cennym potencjałem – dodaje.

Także Magda Maroń uważa, że nie warto przenosić ludzi na stanowiska, w których nie czują się dobrze, ponieważ może to prowadzić do frustracji, spadku motywacji, a w konsekwencji do wypalenia. Każda zmiana roli, szczególnie przejście na stanowisko menedżerskie, wiąże się z naturalnym stresem i często czasowym obniżeniem efektywności, zanim pojawi się pewność i stabilność w nowej funkcji. Dlatego nie każdy musi być awansowany.

Firmy mają w tym obszarze wiele do zrobienia. Często dostrzegają, że pracownik chce się rozwijać, ale nie zawsze wiedzą, jak właściwie go w tym procesie wesprzeć i poprowadzić. Gdy brakuje otwartej rozmowy i jasnej komunikacji między pracownikiem a menedżerem, decyzje dotyczące awansu mogą okazać się nietrafione.

– Wciąż funkcjonuje przekonanie, że kariera oznacza przede wszystkim awans i ruch w górę hierarchii. Jeśli się nie wspinamy, łatwo pojawia się wrażenie, że stoimy w miejscu. Na szczęście to podejście stopniowo się zmienia. Coraz więcej osób świadomie rezygnuje z awansu, jeśli wiązałby się on z nadmiernym obciążeniem lub kosztem dla zdrowia psychicznego. Mimo to w organizacjach nadal zdarzają się błędy, które prowadzą do utraty zarówno ekspertów, jak i potencjalnych liderów – mówi Magda Maroń.

– Dodatkowym wyzwaniem jest brak jasno wypracowanych ścieżek powrotu. Awans bywa traktowany jak droga w jedną stronę – jeśli ktoś nie sprawdzi się w nowej roli, często trudno mu wrócić na poprzednie stanowisko. W efekcie nikt nie pokazuje, że taki powrót nie jest porażką, lecz naturalnym elementem rozwoju i uczenia się – dodaje.

Wiek i doświadczenie nie mają znaczenia. W pułapkę rozwoju może wpaść każdy

W pułapkę ciągłego rozwoju może wpaść każdy pracownik. U młodych osób istnieje większa presja, ponieważ wymagania stawiane na początku drogi zawodowej są wysokie.

– Chcemy się wykazać, nie chcemy zawieść oczekiwań i zdobywać kolejne kompetencje – zwłaszcza że często czujemy, że nam ich brakuje. Ta presja jest bardzo silna i łatwo zagubić się w procesie wyboru ścieżki kariery oraz dążenia do sukcesu – mówi Natalia Kotas-Rippel.

U osób bardziej doświadczonych presja również występuje, ale ma inny charakter. Dotyczy obawy przed wypadnięciem z rynku, utratą aktualności kompetencji czy zastąpieniem przez młodszych. Z czasem jednak, wraz z doświadczeniem, poczucie przymusu naturalnie słabnie. Wynika to m.in. z osiągnięcia pewnej stabilizacji materialnej, rodzinnej i organizacyjnej, choć oczywiście w różnej formie u różnych osób.

– Im bardziej jesteśmy dojrzali zawodowo, tym presja wewnętrzna zaczyna naturalnie słabnąć. Wynika to między innymi z faktu, że osiągnęliśmy już pewien poziom stabilizacji. Coraz rzadziej myślimy w kategoriach „muszę”, a częściej „chcę”. Mamy świadomość, że pewne cele zostały już osiągnięte. Wraz z doświadczeniem zmienia się również motywacja. Coraz częściej słyszymy, że pieniądze przestają być najważniejsze. Zamiast tego większą wartość zaczyna mieć jakość życia, czas dla siebie i możliwość czerpania satysfakcji z codzienności – wskazuje Natalia Kotas-Rippel.

Lifelong learning to problem? „W wersji marketingowej brzmi bardzo atrakcyjnie”

W biznesie popularne stało się hasło lifelong learning, które oznacza ciągłe rozwijanie kompetencji pracowników i menedżerów w odpowiedzi na zmiany technologiczne, rynkowe i organizacyjne. To podejście zakłada, że nauka nie kończy się na edukacji formalnej, lecz staje się stałym elementem pracy zawodowej i strategii firmy. Ono również nasila presję na rozwój.

– Hasło lifelong learning, czyli uczenia się przez całe życie, bywa dziś interpretowane w sposób, który niesie ze sobą także negatywne konsekwencje. Koncepcja ta pojawiła się w raporcie z lat 70., dotyczącym rozwoju człowieka w wymiarze społecznym, kulturowym i interpersonalnym – nie zawodowym. Zawierała idee takie jak „learning to know” czy „learning to be”, a praca nie była w niej centralnym punktem odniesienia. Po 2000 roku idea ta została silnie zaadaptowana do kontekstu biznesowego, co w dużej mierze zmieniło jej pierwotne znaczenie. W wersji marketingowej brzmi bardzo atrakcyjnie, dlatego chętnie wykorzystuje ją biznes, oferując kolejne produkty, programy i szkolenia – ocenia Magda Maroń.

Co więcej, po pandemii koncepcja lifelong learning zyskała nowe, jeszcze silniejsze znaczenie i tym samym wzmocniła poczucie, że nieustannie trzeba się dokształcać i być w gotowości do kolejnych zmian.

– Tymczasem w praktyce działania HR w wielu organizacjach wciąż przebiegają dość wolno, a mimo konferencji, webinarów czy zaawansowanych narzędzi analitycznych często brakuje realnego, systemowego wsparcia w rozwoju pracowników – zauważa Magda Moroń.

Wyniki Biznes Fakty:

• Dla pracodawców: Zamiast oferować szeroki wachlarz szkoleń, skupcie się na indywidualnych potrzebach i celach rozwojowych pracowników. Regularne rozmowy i uważność na codzienne doświadczenia mogą być bardziej wartościowe niż formalne programy rozwojowe.
• Dla pracowników: Komunikujcie swoje potrzeby i oczekiwania dotyczące rozwoju. Nie bójcie się odmawiać ścieżek kariery, które nie są zgodne z Waszymi wartościami i celami, aby uniknąć wypalenia.

Informacje przygotowane na podstawie materiałów : www.pulshr.pl