Kiedy pracownicy tracą zaufanie do swoich przełożonych, wpływa to negatywnie na całą firmę. Spada zaangażowanie, pogarsza się atmosfera pracy, a efektywność i innowacyjność zespołów są zagrożone. Brak zaufania staje się poważnym problemem biznesowym.
XVIII Europejski Kongres Gospodarczy • Polecamy ścieżkę innowacje, rynek pracy, edukacja
22-24 kwietnia 2026 • Katowice • Międzynarodowe Centrum Kongresowe & Spodek
- Poziom zaufania do przełożonych zależy od stanowiska w firmie. Najwyższe zaufanie wykazują osoby na wyższych szczeblach zarządzania, a najniższe pracownicy pierwszej linii, którzy mają ograniczony dostęp do informacji i mniejszy wpływ na podejmowane decyzje.
- Styl zarządzania oraz model pracy mają znaczący wpływ na poziom zaufania. Liderzy prezentujący partnerskie i empatyczne podejście budują większe zaufanie, a elastyczny tryb pracy, taki jak praca zdalna lub hybrydowa, sprzyja poczuciu autonomii i wyższemu zaufaniu w zespole.
- Utracone zaufanie można odbudować poprzez otwartą komunikację, przyznanie się do błędów, wprowadzenie konkretnych zmian oraz włączanie pracowników w procesy decyzyjne.
Zaufanie do przełożonych wpływa na atmosferę w zespole, zaangażowanie pracowników oraz ich ogólną efektywność. To, czy pracownicy wierzą w kompetencje, dobre intencje i uczciwość swoich szefów, ma wpływ nie tylko na jakość współpracy, ale również na rotację pracowników, poziom innowacyjności i ogólną kulturę organizacyjną.
Tymczasem znaczna część pracowników podważa intencje swoich przełożonych. Z raportu ManpowerGroup wynika, że brak wiary w menedżerów deklaruje 28 procent badanych. Swoim przełożonym ufa 65 procent respondentów. Dane te wskazują, że poziom zaufania jest zróżnicowany w zależności od kraju, branży, trybu pracy, wielkości firmy czy pozycji w hierarchii.
Im wyższe stanowisko, tym większa wiara w przełożonych
Poziom zajmowanego stanowiska silnie determinuje zaufanie – im wyższa pozycja w hierarchii, tym większe zaufanie do kierownictwa. Najwyższe wskaźniki zaufania odnotowuje kadra zarządzająca, gdzie aż 85 procent pracowników deklaruje wiarę w kompetencje i uczciwość swoich przełożonych, przy jednoczesnym bardzo niskim poziomie braku zaufania wynoszącym 12 procent.
Menedżerowie średniego szczebla oraz specjaliści wykazują umiarkowane zaufanie – odpowiednio 72 procent i 58 procent. Dane pokazują, że większa odpowiedzialność i udział w podejmowaniu decyzji w firmie sprzyjają poczuciu bezpieczeństwa, jednak nie eliminują całkowicie wątpliwości dotyczących przełożonych.
– Zaufanie do liderów wyższego szczebla wynika w dużej mierze z faktu, że funkcjonują oni bliżej procesów decyzyjnych i lepiej rozumieją kontekst działań firmy. Osoby na wyższych stanowiskach widzą pełniejszy obraz sytuacji: znają kontekst podejmowanych decyzji, ograniczenia, w jakich działa firma, i wiedzą, dlaczego pewne działania wyglądają tak, a nie inaczej. Taka wiedza buduje poczucie bezpieczeństwa i sprawia, że decyzje innych liderów są po prostu bardziej zrozumiałe. Dodatkowo menedżerowie funkcjonują bliżej procesów decyzyjnych, co daje im większe poczucie wpływu, a tam, gdzie jest wpływ, tam naturalnie pojawia się zaufanie – komentuje Agnieszka Krzemień, menedżerka marki Right Management Talent Solutions.
Jak dodaje, istotne są także relacje. Zarządy i kadra wyższego szczebla pracują zazwyczaj w mniejszych, bardziej stałych zespołach. To środowisko sprzyja budowaniu silnych, opartych na wzajemności relacji.
– Ludzie widzą się w różnych sytuacjach, także tych trudnych – w ten sposób budują bliskość, a taka bliskość operacyjna sprawia, że zaufanie rozwija się szybciej i bardziej naturalnie. Żeby zaufać, musimy mieć kontakt, a w tych kręgach ten kontakt jest po prostu większy – zaznacza.
Najniższe zaufanie obserwujemy wśród pracowników pierwszej linii (52 procent), z kolei 38 procent deklaruje brak wiary w swoich szefów. Może to wynikać z ograniczonego wpływu na decyzje, mniejszej transparentności działań kierownictwa oraz mniejszego dostępu do informacji strategicznych.
– Pracownicy pierwszej linii widzą organizację z zupełnie innej perspektywy. Często otrzymują jedynie gotowe decyzje, bez szerszego wyjaśnienia, przez co naturalnie pojawiają się luki w wiedzy. A tam, gdzie pojawiają się luki, pojawiają się także domysły. Obserwujemy, że osobom na niższych stanowiskach częściej towarzyszy lęk przed oceną lub konsekwencjami błędów, co utrudnia otwartość, a bez otwartości trudno o zaufanie – wskazuje Agnieszka Krzemień.
Biuro zabija relacje? Pracownicy stacjonarni mniej ufają szefom
Dane ManpowerGroup pokazują, że forma pracy również wpływa na poziom zaufania do szefów. Największe zaufanie wykazują osoby pracujące zdalnie (76 procent) i hybrydowo (77 procent). Najniższe wskaźniki zaufania obserwuje się natomiast wśród pracowników stacjonarnych – zarówno tych, którzy nie mają wyboru trybu pracy (57 procent), jak i tych, którzy sami wybrali pracę w biurze (53 procent). Podobnie wygląda odsetek osób nieufających. Najmniej jest ich w grupie pracującej zdalnie i hybrydowo (po 16 procent), a najwięcej wśród pracowników stacjonarnych bez opcji pracy zdalnej (38 procent).
Elastyczność w sposobie pracy sprzyja większemu zaufaniu do przełożonych, co może wynikać z poczucia większej autonomii, samodzielności oraz lepszego balansu między życiem zawodowym a prywatnym.
– Modele zdalny i hybrydowy dają pracownikom w dużej mierze autonomię. Sama zgoda na elastyczny tryb pracy jest komunikatem „ufamy ci”. Ludzie naturalnie odwzajemniają ten kredyt zaufania. A ten szybko przeradza się we wzajemność – ocenia Agnieszka Krzemień.
Jej zdaniem pracownicy stacjonarni często nie mają wyboru, a to może być interpretowane jako brak zaufania, nawet jeśli taka nie była intencja pracodawcy. Sytuacja nasila się, gdy firma nie komunikuje jasno wartości, jaką dla współpracy, zespołowości i innowacyjności niesie wspólna praca z biura. Kluczowe jest wyjaśnianie powodów wymogu pracy na miejscu oraz pokazywanie, jaki wpływ ma ona na rolę pracownika.
– To, co również pomaga, to włączanie pracowników w decyzje, choćby częściowe, partnerska komunikacja, a nie sama kontrola, budowanie psychologicznego bezpieczeństwa – szczególnie tam, gdzie elastyczności nie da się zwiększyć – zauważa Agnieszka Krzemień.
Co ważne, model pracy może stworzyć sprzyjające warunki, ale prawdziwe i trwałe zaufanie rodzi się przede wszystkim dzięki empatycznemu i partnerskiemu stylowi przywództwa. Pracownicy ufają liderom, którzy słuchają ludzi, komunikują się w sposób transparentny, wspierają rozwój pracowników i podejmują decyzje w sposób sprawiedliwy i przewidywalny.
– Partnerski model, w którym menedżer angażuje zespół w proces decyzyjny, pyta o opinie i faktycznie korzysta z otrzymanego feedbacku, sprzyja wzajemnemu zaufaniu i poczuciu współodpowiedzialności. Z kolei styl autorytarny, nastawiony na hierarchiczną, jednostronną komunikację i oczekiwanie bezwzględnego posłuszeństwa, stoi w sprzeczności z ideą zaufania. Może przynieść krótkotrwałą efektywność, ale zazwyczaj wiąże się ze spadkiem zaangażowania i kreatywności, a w dłuższej perspektywie prowadzi do wypalenia zawodowego i zwiększonej rotacji w firmie – mówi Anna Solecka, executive manager w Michael Page.
W IT i komunikacji ufamy szefom najbardziej, w FMCG najmniej
Dane pokazują wyraźne zróżnicowanie poziomu zaufania w zależności od branży. Najwyższe zaufanie do szefów deklarują pracownicy sektora IT (78 procent) oraz usług komunikacyjnych (80 procent). Może to wynikać z nowoczesnych modeli zarządzania, większej autonomii oraz kultury pracy opartej na współpracy i transparentności.
– Branże IT i komunikacyjne opierają się na autonomii, projektowym stylu pracy i większej elastyczności. Struktury są zazwyczaj bardziej płaskie, przez co liderzy są bliżej ludzi i ich codziennych wyzwań, komunikacja jest częstsza i klarowniejsza, a pracownicy mają realny wpływ na sposób działania. To naturalnie wzmacnia zaufanie – mówi Agnieszka Krzemień.
Z kolei najniższe zaufanie występuje w branżach zdrowia oraz dóbr i usług konsumpcyjnych (FMCG), gdzie ufa jedynie 57-58 procent pracowników. W tych sektorach często dominują praca pod presją czasu, sztywne procedury i ograniczona autonomia, co może obniżać poczucie bezpieczeństwa i wiarę w kompetencje przełożonych.
– W branżach takich jak FMCG czy opieka zdrowotna codzienność jest bardziej obciążająca: presja czasu, szybkie tempo, praca zmianowa i mniejsze możliwości wpływu na harmonogram. Wysoki poziom stresu bardzo szybko osłabia zaufanie, bo ludzie skupiają się na „przetrwaniu”, a nie na relacji z liderem – dodaje Krzemień.
Pokolenie X częściej niż młodsze grupy traci zaufanie do szefów
Jeśli chodzi o wiek, to z większym kryzysem zaufania mierzą się przedstawiciele pokolenia X (32 procent wątpi w dobre intencje swoich szefów) częściej niż przedstawiciele pokolenia Z (16 procent), wyżu demograficznego (22 procent) i milenialsów (28 procent).
– Starsze pokolenia są często bardziej przywiązane do organizacji i struktur, w których funkcjonowały przez lata, co może dawać poczucie większej stabilności. Jednocześnie to przywiązanie nie zawsze oznacza, że zaufanie jest głębokie – czasami wynika z przyzwyczajenia lub lojalności wobec miejsca – mówi Agnieszka Krzemień.
– Młodsze pokolenia traktują zaufanie jako coś, co lider musi najpierw pokazać, a dopiero potem otrzymać. Są bardziej wyczulone na niespójność i komunikację „z pozycji władzy” – po prostu oczekują bardziej partnerskiego stylu pracy, większej przejrzystości i autentyczności, bo dorastały w innych realiach społecznych i biznesowych – dodaje.
To, co łączy wszystkie grupy, to potrzeba jasności zasad, uczciwego traktowania i możliwości zadawania pytań bez obaw. Kiedy lider potrafi dopasować swój styl do pracownika, a nie do kategorii wiekowej, zaufanie buduje się znacznie szybciej. W praktyce okazuje się, że wiek przestaje mieć znaczenie, kiedy relacja jest oparta na szacunku i otwartości.
– Budowanie zaufania w wielopokoleniowych zespołach zaczyna się od uświadomienia sobie, że choć różnimy się doświadczeniami i oczekiwaniami, to w swojej istocie wszyscy potrzebujemy tego samego: szacunku, jasnych zasad i poczucia bezpieczeństwa. Pokolenia reagują na różne style komunikacji, ale każdy pracownik chce być traktowany partnersko – komentuje Agnieszka Krzemień.
– Pamiętajmy też, że zaufania nie buduje się „pokoleniami”, ale relacjami. Niezależnie od tego, czy mamy 25, czy 55 lat, chcemy być widziani, słuchani i traktowani z szacunkiem. Jeśli w kulturze organizacji obecne są autentyczność, ciekawość drugiego człowieka i partnerskie podejście, zaufanie staje się naturalnym efektem – dodaje Agnieszka Krzemień.
Otwarta rozmowa, przyznanie się do błędów i realne zmiany to klucz do odbudowy relacji
Co powinien zrobić menedżer, gdy dowiaduje się, że jego zespół mu nie ufa? Na pewno nie może bagatelizować tego sygnału. Wręcz przeciwnie – konieczne jest podjęcie działań naprawczych.
– Najlepszym rozwiązaniem jest otwarta rozmowa z pracownikami, o ile zespół wyraża na nią gotowość. Warto wówczas zapytać o konkretne sytuacje, które wpłynęły na utratę zaufania oraz uważnie wysłuchać perspektywy zespołu. Ważne jest, aby menedżer zrozumiał, które z jego zachowań budzą wątpliwości i zastanowił się, czy oraz w jaki sposób chce je zmienić – komentuje Anna Solecka.
Jak dodaje, przełomowym momentem w odbudowie relacji może być przyznanie się do błędu, przeproszenie – jeśli jest to uzasadnione – oraz wdrożenie realnych zmian.
– Przykładowo, jeśli zespół wskazuje, że nadmierna kontrola ze strony przełożonego sprawia, iż pracownicy czują się stłamszeni, jest to wyraźny sygnał do refleksji nad stylem zarządzania – podkreśla.
Zdarza się jednak, że zespół nie chce rozmawiać – szczególnie gdy poziom zaufania jest bardzo niski. W takich przypadkach, zdaniem Anny Soleckiej, warto skorzystać ze wsparcia doświadczonego HR business partnera, który może zaproponować przeprowadzenie anonimowej ankiety lub sam porozmawia z pracownikami, a następnie przedstawi menedżerowi konstruktywne wnioski.
– W mojej ocenie prawdziwa zmiana jest możliwa tylko wtedy, gdy menedżer jest na nią gotowy i otrzyma od zespołu szansę. Wymaga to jednak dużej pokory, umiejętności przyznania się do błędów oraz otwartości obu stron na szczery dialog. Zdarzają się też sytuacje, w których brak woli zmiany sprawia, iż najlepszym rozwiązaniem – zarówno dla zespołu, jak i samego menedżera – okazuje się zmiana osoby na tym stanowisku – mówi Anna Solecka.
Co ważne, utrata zaufania do przełożonych zazwyczaj ma swoje źródło w konkretnych zachowaniach menedżerów, jednak nie zawsze odpowiedzialność leży tylko po ich stronie. Zdarza się, że to postawa pracownika utrudnia budowanie wzajemnego zaufania.
– Przykładem mogą być osoby, które od początku są nastawione na konflikt, niechętnie akceptują jakąkolwiek formę podległości lub też nieustannie wytykają błędy przełożonego, nawet wtedy, gdy nigdy nie zakomunikowały własnych oczekiwań – zwraca uwagę Solecka.
Wyniki Biznes Fakty:
- Dla Pracodawców: Inwestycja w elastyczne modele pracy i partnerski styl zarządzania nie jest tylko kwestią benefitów, ale strategicznym narzędziem budowania zaufania, które bezpośrednio przekłada się na zaangażowanie, innowacyjność i retencję pracowników. Jasna komunikacja celów i powodów decyzji jest kluczowa, zwłaszcza dla pracowników niższych szczebli.
- Dla Pracowników: Poczucie autonomii i możliwości wpływu na swoją pracę znacząco podnosi poziom zaufania do przełożonych. Aktywne uczestnictwo w procesie decyzyjnym i otwarta komunikacja są fundamentem budowania silnych relacji zawodowych, co jest szczególnie ważne w branżach o wysokim poziomie stresu lub silnych regulacjach.
Źródło wiadomości : www.pulshr.pl