Nie benefity czy awanse, a komfort pracy i poczucie uznania mają największy wpływ na podniesienie lojalności pracowników – pokazuje raport agencji zatrudnienia Trenkwalder.
- Lojalność pracowników systematycznie słabnie, a młodsze pokolenia coraz rzadziej wiążą się z jednym pracodawcą na dłużej.
- Budowaniu lojalności i zaangażowania nie sprzyja również model pracy zdalnej i hybrydowej.
- Główne powody zmiany pracy to niepewność gospodarcza, chęć wyższych zarobków oraz potrzeba rozwoju zawodowego.
Lojalny pracownik na wagę złota. Będzie o niego coraz trudniej
W 2026 roku firmy, którym zależy na niskiej rotacji i utrzymaniu stabilności zespołów, powinny budować swoje strategie HR, uwzględniając w nich te czynniki, które rzeczywiście budują lojalność pracowników. Gra jest warta świeczki, bo najmłodsze pokolenia nie przywiązują się do firm tak jak poprzednie, a najstarsze będą z roku na rok odchodzić z rynku pracy. Według danych Komisji Europejskiej liczba osób w wieku produkcyjnym (20-64 lata) w Polsce zmniejszy się do 2050 r. o 20 proc.
Tymczasem, jak pokazują badania agencji Trenkwalder Polska „Wyzwania Pracodawców. Strategie budowania lojalności pracowników”, dzisiejszy rynek pracy nie sprzyja rozwojowi długofalowej lojalności pracowników. 66,8 proc. badanych menedżerów przyznało, że „obecnie pracownicy w mniejszym stopniu przywiązują się do miejsca pracy niż jeszcze 5 lat temu”.
Zdaniem prezes agencji zatrudnienia Trenkwalder Polska i członkini zarządu Polskiego Forum HR Eweliny Glińskiej-Kołodziej przyczyna nie leży wyłącznie w braku zaangażowania pracowników, ale jest efektem zmieniających się realiów pracy.
– Rozwój gospodarki cyfrowej, praca projektowa, outsourcing, samozatrudnienie i dynamiczny rozwój pracy zdalnej sprawiły, że relacja między firmą a pracownikiem staje się bardziej elastyczna, a mniej zobowiązująca. Ten trend zyskuje na sile wraz z wchodzeniem na rynek pracy młodszych pokoleń, dla których coraz częściej lojalność trwa tylko tyle, ile wspólny projekt. Ludzie chcą szybciej się rozwijać, testować różne środowiska i szukać najlepszego dopasowania – mówi Ewelina Glińska-Kołodziej.
W trudnych czasach lojalność wobec firmy to przeżytek
Jednocześnie niemal połowa pracodawców (49,8 proc.) uważa, że utrzymanie lojalności w modelu hybrydowym lub zdalnym jest trudniejsze niż w pracy stacjonarnej. Co więcej, ponad połowa badanych menedżerów (51,4 proc.) uważa, że w czasach niepewności ekonomicznej lojalność wobec jednej firmy staje się przeżytkiem.
Na podobne podejście do lojalności wskazują wyniki opublikowanego w ubiegłym roku raportu firmy Antal. Wskazują one na fakt, że pracownicy są mniej lojalni wobec pracodawców niż 2-3 dekady temu. Niemal 40 proc. specjalistów i menedżerów przystępuje do procesów rekrutacyjnych raz w roku lub częściej.
Jak komentowała wówczas wyniki badania Joanna Cieślik z Antal Finance & HR, główne przyczyny rozważania zmiany pracy wynikają najczęściej z trzech kluczowych czynników.
– Po pierwsze niepewność gospodarcza powoduje, że wielu pracowników stara się uprzedzić możliwe zwolnienia lub likwidację stanowisk, co stymuluje ich do szukania bezpieczniejszych możliwości zawodowych. Po drugie dążenie do wyższych zarobków staje się motorem napędowym, zwłaszcza w sektorach, gdzie popęd na wysoko wykwalifikowanych specjalistów przewyższa podaż. Trzecim istotnym motywem jest rozwój kariery, który skłania pracowników do poszukiwania wyzwań, nowych umiejętności i angażujących projektów – mówiła.
Oto cechy naprawdę lojalnego pracodawcy i pracownika
Czym jest lojalność w pracy? Odpowiedź na to pytanie zależy od tego, kto jej udziela. Dla pracodawców lojalność pracownika to przede wszystkim:
- wysoka jakość jego pracy i zaangażowanie w codzienne obowiązki (52,4 proc. wskazań),
- dla wielu pracodawców (41,6 proc.) jej przejawem jest determinacja, by pozostać w firmie mimo kuszących ofert z rynku,
- do tego dochodzi przestrzeganie zasad i wartości organizacji (41,2 proc.), co jest szczególnie widoczne w dużych firmach, gdzie procesy i standardy tworzą złożony ekosystem, a stabilność zespołu i płynna współpraca są kluczem do sukcesu korporacji.
Z kolei dla pracowników lojalność to przede wszystkim:
- rzetelne, zaangażowane wykonywanie swoich obowiązków (69,4 proc.) – i to znacznie częściej niż widzą to sami pracodawcy, dla wielu zatrudnionych wysoka jakość pracy jest osobistym dowodem przywiązania do firmy i wyrazem szacunku wobec pracodawcy,
- na drugim miejscu pojawia się przestrzeganie zasad i polityki organizacyjnej (55,6 proc.),
- zaraz za tym – poczucie odpowiedzialności za wyniki całego zespołu (51,4 proc.).
Gdy porównamy to, w jaki sposób lojalność zatrudnianych pracowników postrzegają pracodawcy i sami zatrudnieni, widać wyraźny rozdźwięk. Aż 44,6 proc. pracodawców ocenia lojalność swoich pracowników jako umiarkowaną, a tylko co dziesiąty dostrzega ich prawdziwe oddanie. Tymczasem prawie co czwarty pracownik (23 proc.) uważa się za wysoce lojalnego wobec firmy, w której pracuje. Ta ponad dwukrotna różnica pokazuje, że menedżerowie często nie dostrzegają zaangażowania, które już w ich zespołach istnieje.
Wyniki badania ukazują, że kobiety czują się nieco bardziej przywiązane do firmy niż mężczyźni (60,9 proc. vs 55,4 proc.). Kobiety też częściej niż mężczyźni wskazują poczucie odpowiedzialności za wyniki całego zespołu jako przejaw lojalności (55 proc. vs 48,1 proc.), stawiając na relacyjność i współodpowiedzialność. Z kolei mężczyźni częściej utożsamiają lojalność z „trwaniem przy firmie” mimo konkurencyjnych propozycji (47,3 proc. vs 36,6 proc.), co pokazuje, że w ich oczach lojalność ma nieco bardziej kontraktowy, praktyczny wymiar niż emocjonalny.
Tylko co trzeci badany z pokolenia Z (30,8 proc.) określa się jako lojalny lub bardzo lojalny, podczas gdy wśród starszych grup wiekowych wskaźnik ten przekracza 50 proc., a wśród osób 50+ sięga aż 70 proc. Pokolenie Z jest najbardziej mobilne i najmniej przywiązane – niechętnie zacieśnia więzi z jednym pracodawcą, zostawiając sobie „furtkę” na ewentualną zmianę pracy.
Benefity sposobem na walkę ze słabnącą lojalnością
– W natłoku zadań strategicznych łatwo przeoczyć indywidualny wymiar lojalności – emocje, relacje i dobrostan ludzi, które w połączeniu ze sprzyjającą kulturą organizacyjną budują prawdziwe zaangażowanie. Zazwyczaj dopiero wtedy, gdy zaczyna ono słabnąć, spada jakość pracy, pojawia się dystans i „wypalenie” pracowników, organizacje podejmują działania, by ten trend odwrócić. Innymi słowy, lojalność staje się często widoczna dopiero wtedy, gdy zaczyna jej brakować – uważa Ewelina Glińska-Kołodziej.
Jak dodaje, pracodawcy zaczynają wówczas wdrażać programy wzmacniające przywiązanie i zaangażowanie pracowników, oferując im coraz bardziej lukratywne benefity i „dodatki”, mające zatrzymać ich na dłużej.
A czy tego samego oczekują sami zainteresowani? Panie bardziej cenią sobie skuteczność zachęt stosowanych przez pracodawców i zdecydowanie częściej niż panowie doceniają personalizowane podejście pracowników (87,1 proc. vs 65,8 proc.) oraz jasną komunikację wewnętrzną (83 proc. vs 75 proc.). Dla wielu z nich ważne są również docenianie i nagradzanie za wyniki (79,5 proc. vs 67,3 proc. u mężczyzn) oraz możliwość rozwoju i awansu (76,3 proc. vs 55,6 proc.).
– Kobiety znacznie silniej reagują na emocjonalny i rozwojowy wymiar lojalności – chcą czuć się zauważone, docenione i traktowane indywidualnie. Warto, by strategie HR uwzględniały ten aspekt, oferując im więcej przestrzeni na elastyczność, rozwój i indywidualny feedback, który wzmacnia poczucie wartości w organizacji, a co za tym idzie – zwiększa zaangażowanie w powierzane zadania – mówi Ewelina Glińska-Kołodziej.
Różnice widać również w podejściu do benefitów – dodatkowe świadczenia pozapłacowe (np. opieka medyczna, ubezpieczenie, karta sportowa) pozytywnie wpływają na zaangażowanie 55,8 proc. kobiet i 48,4 proc. mężczyzn. Z kolei panowie nieco częściej niż panie dostrzegają wartość w szybkich awansach i częstych zmianach ról (29 proc. vs 25,2 proc.), co może wynikać z ich większej skłonności do ryzyka i potrzeby dynamicznego rozwoju.
Badania agencji Trenkwalder pokazały też kolejną zależność – im większa firma, tym niższy poziom lojalności. Pracownicy małych organizacji znacznie częściej określają się jako lojalni i bardzo lojalni niż w średnich i dużych firmach. Tylko 5,7 proc. pracowników małych firm nisko lub bardzo nisko ocenia swoją lojalność, podczas gdy w dużych firmach odsetek ten rośnie do 13,1 proc. Podobnie widzą to zresztą sami menedżerowie – ponad połowa z nich uważa, że pracownicy małych firm są lojalni (51 proc.), natomiast w korporacjach taką opinię ma tylko co trzeci z zatrudnionych.
Wyniki Biznes Fakty:
- Lojalność pracowników w Polsce systematycznie spada, zwłaszcza wśród młodszych pokoleń.
- Modele pracy zdalnej i hybrydowej utrudniają budowanie długofalowej lojalności.
- Główne motywacje do zmiany pracy to niepewność gospodarcza, dążenie do wyższych zarobków oraz potrzeba rozwoju kariery.
- Pracodawcy i pracownicy różnią się w postrzeganiu lojalności; menedżerowie często nie dostrzegają zaangażowania zespołu.
- Kobiety kładą większy nacisk na relacje, poczucie docenienia i rozwój, podczas gdy mężczyźni częściej postrzegają lojalność w kategoriach praktycznych i kontraktowych.
- Pokolenie Z jest najbardziej mobilne i najmniej przywiązane do jednego pracodawcy.
- Większe firmy charakteryzują się niższym poziomem lojalności pracowników w porównaniu do mniejszych organizacji.
Według danych portalu: www.pulshr.pl