W branży, która przechodzi historyczną transformację, o przewadze konkurencyjnej coraz częściej decydują nie technologie, lecz ludzie. Jak zatrzymać pracowników na 10, 15 czy 20 lat i dlaczego awans nie jest dziś jedyną drogą rozwoju? O tym m.in. rozmawialiśmy z Agnieszką Dej, HR managerem Continental Opony Polska.
- Branża motoryzacyjna przechodzi obecnie jedną z największych transformacji w swojej historii, jednak nie wszystkie firmy odczuwają jej skutki w takim samym stopniu.
- W rozmowie z PulsHR Agnieszka Dej, HR manager w Continental Opony Polska mówi, że mimo niepewności rynkowej i informacji o zwolnieniach kluczowym zadaniem działów HR pozostaje budowanie poczucia bezpieczeństwa i stabilności wśród pracowników.
- – Rola działów HR wyraźnie ewoluuje, z funkcji administracyjnej stają się one strategicznym partnerem biznesu. Współczesny HR odpowiada już nie tylko za procesy kadrowe, ale także za rozwój talentów, zaangażowanie pracowników i skuteczne zarządzanie zmianą – uważa Agnieszka Dej.
Niepewne czasy wymagają od firm jeszcze większej transparentności
Branża motoryzacyjna przechodzi dziś przez jeden z najtrudniejszych okresów od lat – spowolnienie gospodarcze, presja kosztowa, transformacja elektromobilna i fala zwolnień, m.in. w sektorze oponiarskim. Jak te zmiany wpływają na was jako pracodawcę i waszą strategię HR?
Agnieszka Dej, HR manager Continental Opony Polska: – Rzeczywiście, obecnie branża motoryzacyjna znajduje się w wymagającym punkcie. Skala oraz tempo zmian są bezprecedensowe. Z naszej perspektywy kluczowe jest jednak rozróżnienie między globalnymi trendami a lokalną sytuacją.
W Continentalu nie odczuwamy fali zwolnień w sektorze oponiarskim. Nasza działalność w Polsce koncentruje się głównie na sprzedaży opon i w tym obszarze utrzymujemy stabilność operacyjną. Na poziomie globalnym ostatnie miesiące były dla koncernu Continental okresem intensywnej transformacji, szczególnie w sektorze automotive. Dodatkowo jesteśmy obecnie w procesie sprzedaży sektora ContiTech, co docelowo oznacza, że marka Continental, po raz pierwszy w swojej historii, stanie się marką skoncentrowaną wyłącznie na oponach. To bardzo istotna zmiana strategiczna, która wpływa również na sposób myślenia o organizacji i jej przyszłości.
Pracownicy nie lubią zmian. Co one oznaczają dla HR?
– Z perspektywy działu HR taka sytuacja oznacza konieczność jeszcze większego skupienia się na komunikacji, poczuciu bezpieczeństwa naszych pracowników i transparentności działań. W czasach niepewności pracownicy szczególnie uważnie obserwują decyzje organizacji – dlatego naszym priorytetem jest jasne i spójne przekazywanie kierunku zmian oraz ich wpływu na lokalny biznes.
Nie zmienia się natomiast fundament naszego podejścia, czyli koncentracja na ludziach. Zależy nam na utrzymaniu przewidywalnego, a co ważniejsze stabilnego środowiska pracy oraz na tym, aby każdy pracownik czuł, że jest częścią firmy, która ma jasno określony kierunek i konsekwentnie go realizuje. W takich momentach kultura organizacyjna, jakość przywództwa i zaufanie budowane na co dzień stają się najważniejszym kapitałem firmy.
Gdy część firm z branży zwalnia, jak budować atrakcyjność pracodawcy i przekonać ludzi, że warto związać się z organizacją na lata?
– To jest dziś dużym wyzwaniem. Szczególnie w kontekście niepewności rynkowej i informacji o redukcjach zatrudnienia. Dla mnie fundamentem budowania długofalowej atrakcyjności pracodawcy są ludzie oraz wartości. To one stanowią punkt odniesienia, niezależnie od koniunktury.
Jeśli pracownik czuje się częścią organizacji, identyfikuje się z jej kulturą i wartościami, to dużo chętniej wiąże z nią swoją przyszłość, a także chce wnosić realną wartość przez lata. W takiej sytuacji decyzja o zmianie pracy przestaje być czysto transakcyjna i staje się znacznie bardziej złożona.
Lojalność buduje się latami. Co dziś zatrzymuje pracowników?
Co wpływa na decyzję o pozostaniu w firmie, nawet jak w branży robi się źle?
– Dziś jest to cały ekosystem doświadczeń pracownika. Wynagrodzenie pozostaje istotne, ale równie ważne są: atmosfera pracy, jakość relacji w zespole, realne możliwości rozwoju oraz styl zarządzania. Szczególną rolę odgrywa lider – to właśnie jego uważność, otwartość na dialog i gotowość do wspierania pracowników mają bezpośredni wpływ na poziom zaangażowania i lojalności.
Dlatego w czasach, gdy rynek bywa nieprzewidywalny, długofalową atrakcyjność buduje się nie poprzez pojedyncze działania, ale poprzez konsekwencję. Spójną kulturę, wiarygodne przywództwo i autentyczne dbanie o ludzi. To właśnie te elementy sprawiają, że pracownicy chcą związać się z organizacją na lata, nawet w bardziej wymagających czasach.
Około połowa pracowników jest z wami ponad dekadę. Co robicie inaczej niż firmy, które tracą ludzi po 2-3 latach?
– To prawda, ale to, co jest tu szczególnie warte podkreślenia, to fakt, iż blisko 20 proc. osób pracuje w Continentalu ponad 20 lat. To nie jest przypadek, tylko efekt wspominanej wcześniej konsekwencji w budowaniu kultury organizacyjnej.
Stawiamy na współpracę międzypokoleniową, realną wymianę doświadczeń oraz pracę projektową, która pozwala uczyć się od siebie nawzajem i rozwijać w sposób naturalny, a nie wyłącznie formalny. To buduje poczucie sensu i przynależności. Kluczowe znaczenie mają dla nas jakość relacji, otwarta komunikacja i spójność tego, co obiecujemy jako pracodawca, z tym, czego pracownik doświadcza na co dzień. To jest dziś jeden z najważniejszych czynników retencji. Regularnie inwestujemy w rozwój kultury feedbacku poprzez szkolenia i warsztaty, bo wierzymy, że organizacje, które potrafią rozmawiać, potrafią też zatrzymywać ludzi na dłużej.
Oczywiście wynagrodzenie i benefity są istotne, jednak w wielu organizacjach są one już na porównywalnym poziomie. Tym, co naprawdę decyduje o lojalności, jest poczucie bycia częścią firmy oraz autentyczność doświadczenia pracownika. Dlatego tak ważne jest, aby firma rzeczywiście działała zgodnie z wartościami, które komunikuje na etapie rekrutacji.
Z czego wynika lojalność pracowników? Da się ją „zaprojektować” czy raczej wynika z kultury, której nie da się skopiować? Innymi słowy, co dziś trzyma ludzi w firmie?
– Lojalność pracowników trudno dziś „zaprojektować” w oderwaniu od codziennej rzeczywistości firmy. To nie jest efekt jednorazowych działań czy pojedynczych programów, ale wspominana już konsekwencja spójnej kultury, którą pracownicy realnie odczuwają każdego dnia.
Bardzo często słyszymy od naszych partnerów biznesowych, że „u nas jest jakoś inaczej” – myślę, że to idealnie oddaje istotę tego zjawiska. Lojalność buduje się tam, gdzie deklaracje pokrywają się z praktyką, a wartości nie są tylko zapisane w dokumentach, ale widoczne w decyzjach i zachowaniu. Ogromną rolę odgrywają w tym liderzy. Poprzez styl zarządzania, sposób komunikacji i podejmowane decyzje bezpośrednio wpływają na poziom zaangażowania oraz poczucie przynależności zespołów.
Jak zmienia się podejście do pracy ludzi, którzy są w firmie 10, 15 czy 20 lat?
– Ono wyraźnie ewoluuje wraz z kolejnymi latami pracy – od modelu lojalności opartej głównie na stabilności w stronę bardziej partnerstwa z organizacją. Nadal kluczowe pozostają zaangażowanie, odpowiedzialność za realizację celów oraz potrzeba sensu pracy, jednak równolegle rosną oczekiwania dotyczące wpływu na sposób działania, transparentności i dialogu.
Doświadczeni pracownicy coraz częściej pełnią rolę mentorów i aktywnych uczestników zmian, a przy odpowiednim wsparciu dobrze adaptują się do nowych realiów technologicznych. Jednocześnie wyraźniej artykułują potrzebę równowagi między życiem zawodowym a prywatnym.
Z perspektywy HR oznacza to konieczność postrzegania tej grupy nie jako stabilnej bazy, lecz jako kluczowych partnerów i ambasadorów transformacji, którzy współtworzą kulturę organizacyjną oraz jej przyszłość.
Czy wyłapujecie momenty „krytyczne”, kiedy pracownicy najczęściej odchodzą? Co jest takim punktem zapalnym?
– Tak, w praktyce bardzo wyraźnie widzimy tzw. momenty krytyczne i co ważne, one rzadko wynikają z jednego, nagłego zdarzenia. Najczęściej pojawiają się w sytuacji, gdy nie jesteśmy w stanie w relatywnie krótkim czasie odpowiedzieć na indywidualne potrzeby rozwojowe pracownika. Dotyczy to szczególnie osób ambitnych, które osiągnęły już wysoki poziom kompetencji na swoim stanowisku i naturalnie zaczynają szukać kolejnych wyzwań. W organizacji o stosunkowo płaskiej strukturze, jak nasza, możliwości awansu liderskiego są ograniczone i co równie istotne – rozłożone w czasie. To właśnie ten moment oczekiwania na kolejny krok bywa punktem zapalnym.
Jak na niego reagujecie?
– Naszą odpowiedzią jest przede wszystkim transparentność. Otwarta rozmowa o realnych możliwościach w organizacji pozwala budować zaufanie i minimalizuje ryzyko frustracji wynikającej z niedopowiedzeń. Staramy się jasno komunikować, jakie ścieżki są dostępne, a gdzie wymagane są czas i konkretne warunki biznesowe.
Równolegle bardzo mocno pracujemy nad poszerzaniem definicji rozwoju. Awans pionowy to tylko jedna z opcji. Wskazujemy pracownikom alternatywne ścieżki, rozwój ekspercki, udział w projektach międzyfunkcyjnych czy zaangażowanie w inicjatywy strategiczne. Dla wielu osób to właśnie te doświadczenia okazują się równie wartościowe, co formalna zmiana stanowiska.
Kluczowe jest dla nas indywidualne podejście. Zamiast uniwersalnych rozwiązań staramy się wspólnie z pracownikiem znaleźć taką ścieżkę rozwoju, która odpowiada jego ambicjom i jednocześnie wpisuje się w możliwości organizacji. Dzięki temu część potencjalnych „momentów krytycznych” udaje się przekształcić w momenty ponownego zaangażowania i wzmocnienia relacji z firmą.
Rozwój poziomy zyskuje na znaczeniu. Pracowników na strategiczne stanowiska szukają wewnątrz
W Continentalu możliwe są nie tylko awanse pionowe, ale też poziome. Jak przekonujecie pracowników do takich zmian? Badania wskazują, że ludzie coraz rzadziej chcą obejmować kierownicze stanowiska.
– Jesteśmy zdecydowanymi zwolennikami rozwoju poziomego. Można powiedzieć, że jest on wręcz wpisany w DNA naszej organizacji, która działa na polskim rynku już od 30 lat. Wynika to z przekonania, że rozwój nie musi oznaczać wyłącznie awansu liderskiego, aby był wartościowy i satysfakcjonujący.
W praktyce kierunek rozwoju bardzo często jest efektem wspólnych rozmów między pracownikiem a liderem. To dialog oparty na zrozumieniu potencjału, ambicji i ciekawości danej osoby. Naszą rolą jako organizacji jest tworzenie możliwości, a decyzja pracownika o skorzystaniu z nich powinna być świadoma i dopasowana do indywidualnych potrzeb.
Zmiana obszaru, wejście w nową rolę czy poznanie innej części biznesu, to często bardzo inspirująca ścieżka, która pozwala odkryć zupełnie nowe perspektywy zawodowe. Co ważne, wielu pracowników przekonuje się o tym dopiero wtedy, gdy spróbuje. Dlatego tak dużą wagę przykładamy do tworzenia bezpiecznej przestrzeni do takich kroków oraz zapewnienia odpowiedniego wsparcia szkoleniowego.
Rozwój poziomy przekłada się również bezpośrednio na jakość funkcjonowania całej organizacji. Im lepiej rozumiemy różne obszary biznesu, tym trafniejsze decyzje podejmujemy, lepiej współpracujemy i skuteczniej odpowiadamy na potrzeby klientów. To także jeden z czynników sprzyjających długiemu stażowi pracy – daje świeżość, różnorodność i poczucie ciągłego rozwoju bez konieczności zmiany pracodawcy.
Mogę powiedzieć również z własnego doświadczenia: jestem przykładem tego, że rozwój poprzez poznawanie różnych obszarów organizacji pozwala budować szerszą perspektywę i podejmować lepsze decyzje. Dlatego nie tyle „przekonujemy” pracowników do rozwoju poziomego, co pokazujemy jego realną wartość i dajemy przestrzeń, aby mogli jej osobiście doświadczyć. W naszej organizacji mamy wiele takich przykładów, o których postanowiliśmy opowiedzieć na naszej jubileuszowej stronie.
Czy mobilność wewnętrzna realnie zastępuje dziś rekrutacje zewnętrzne? Przebranżowienie – nawet jeśli występuje wewnątrz jednej firmy – zawsze jest wyzwaniem. Jak skutecznie przejść tę drogę?
– Rekrutacje wewnętrzne traktujemy u nas priorytetowo. Przede wszystkim dlatego, że pozwalają w pełni wykorzystać potencjał osób, które już znają organizację, jej kulturę i kontekst biznesowy. Jest to też dla nas jedno z kluczowych narzędzi budowania kompetencji i długofalowego zaangażowania. Nie oznacza to jednak, że całkowicie zastępuje rekrutacje zewnętrzne. Są one potrzebne – szczególnie wtedy, gdy szukamy bardzo specyficznych kompetencji lub świeżej perspektywy z rynku. Jednak w wielu przypadkach to właśnie rekrutacje wewnętrzne są pierwszym i naturalnym wyborem.
Jeśli chodzi o przebranżowienie, nawet w ramach jednej organizacji, to rzeczywiście jest to proces wymagający, zarówno dla pracownika, jak i dla pracodawcy. Kluczowe znaczenie mają tutaj określone kompetencje i nastawienie. Najważniejsze to otwartość na zmianę, gotowość do uczenia się, dobra komunikacja oraz umiejętność współpracy. Bez tego trudno o skuteczne przejście do nowej roli.
Z naszej perspektywy równie istotne jest stworzenie odpowiednich warunków do tej zmiany. Zapewniamy wsparcie w postaci wdrożenia, szkoleń, a także czasu na adaptację w nowym obszarze. Staramy się budować środowisko, w którym zmiana nie jest ryzykiem, ale naturalnym elementem rozwoju zawodowego.
Historie naszych pracowników pokazują, że zmiana obszaru czy roli wewnątrz organizacji może być równie dużym krokiem rozwojowym, jak zmiana pracodawcy, a jednocześnie daje większe poczucie bezpieczeństwa. Dlatego mobilność wewnętrzną postrzegamy nie tylko jako alternatywę dla rekrutacji zewnętrznych, ale jako strategiczny element budowania organizacji uczącej się, elastycznej, odpornej na zmiany i opartej na potencjale swoich ludzi.
Spójrzmy szerzej. Których kompetencji najtrudniej dziś szukać na rynku?
– Z naszej perspektywy największym wyzwaniem nie jest dziś znalezienie jednej, konkretnej grupy zawodowej, ale raczej osób, które potrafią łączyć różne typy kompetencji. Najbardziej poszukiwane, a jednocześnie najtrudniejsze do pozyskania są profile łączące wiedzę technologiczną, biznesową oraz rozwinięte kompetencje miękkie. Mówimy o osobach, które nie tylko rozumieją dane, narzędzia czy technologie, ale potrafią je przełożyć na konkretne decyzje biznesowe i skutecznie komunikować je w organizacji. To kompetencje, które buduje się latami, dlatego ich dostępność na rynku jest ograniczona.
Oczywiście specjaliści techniczni nadal pozostają grupą deficytową, szczególnie na poziomie seniorów i w niszowych obszarach, takich np. jak AI czy cyberbezpieczeństwo. Liderów jest relatywnie dużo, jednak często brakuje im zdolności zarządzania zmianą, pracy w środowisku cyfrowym i rozumienia technologii. W efekcie największym wyzwaniem dla firm jest znalezienie ludzi, którzy potrafią „tłumaczyć” między technologią a biznesem i przekładać dane na decyzje.
„Budujemy funkcję, która nie jest „obok biznesu”, ale działa w jego centrum”
Pani kariera to przykład wielokrotnego przebranżowienia, przejścia przez różne działy – finanse, logistyka, HR. Co dała pani taka ścieżka? Jak to doświadczenie wpływa dziś na sposób zarządzania HR?
– Moja ścieżka zawodowa, obejmująca finanse, logistykę czy pricing, dała mi przede wszystkim szerokie, biznesowe spojrzenie na organizację. Dzięki temu dużo lepiej rozumiem, z jakimi wyzwaniami mierzą się poszczególne obszary, jakie są ich priorytety i jak wygląda realny kontekst podejmowanych decyzji.
To doświadczenie bezpośrednio wpływa na sposób, w jaki dziś podchodzę do zarządzania HR. Budujemy funkcję, która nie jest „obok biznesu”, ale działa w jego centrum. Dlatego rozwijamy model HR business partnerów, którzy rozumieją, co robimy jako organizacja, jak działamy i jakie są potrzeby naszych klientów, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. W praktyce przekłada się to na szybsze reagowanie, bardziej trafne diagnozy i skuteczniejsze doradztwo. HR staje się partnerem, który nie tylko wspiera, ale realnie współtworzy rozwiązania, pomagając menedżerom podejmować lepsze decyzje i osiągać cele biznesowe. Z mojej perspektywy to właśnie połączenie wiedzy biznesowej i kompetencji HR jest dziś kluczowe. Pozwala budować funkcję, która jest jednocześnie blisko ludzi i blisko wyników. A to najlepsza możliwa kombinacja.
Jak przez lata zmieniły się rola i zadania HR? Jakie trendy dziś najmocniej redefiniują zarządzanie ludźmi?
– Rola HR bardzo wyraźnie ewoluowała. Dziś coraz częściej mówimy o przejściu od „Human Resources” do „Human Relations”. Oznacza to odejście od funkcji postrzeganej głównie jako administracyjna na rzecz roli strategicznego partnera dla biznesu i dla pracowników. W praktyce oznacza to, że HR jest dziś znacznie bliżej kluczowych procesów biznesowych i ma realny wpływ na funkcjonowanie organizacji. Naszym zadaniem nie jest już wyłącznie zarządzanie procesami kadrowymi, ale przede wszystkim słuchanie, rozumienie i odpowiadanie na potrzeby organizacji, przy jednoczesnym dbaniu o doświadczenie pracownika, jego dobrostan i poziom zaangażowania.
Wśród trendów, które najmocniej redefiniują zarządzanie ludźmi, wskazałabym przede wszystkim rosnące znaczenie kultury organizacyjnej, jakości przywództwa oraz doświadczenia pracownika (employee experience). Coraz większą rolę odgrywają także elastyczność pracy, zarządzanie w środowisku hybrydowym i potrzeba ciągłego rozwoju kompetencji, szczególnie w kontekście dynamicznych zmian technologicznych. HR staje się dziś integratorem tych obszarów, łączy perspektywę biznesową z ludzką, dbając o to, aby organizacja była jednocześnie efektywna i atrakcyjna jako miejsce pracy.
Czy HR jest dziś realnym partnerem biznesu, czy wciąż funkcją wspierającą? W jakich obszarach HR ma dziś największy wpływ na wyniki firmy?
– Zdecydowanie postrzegamy HR jako realnego partnera biznesu, a nie funkcję wyłącznie wspierającą. To naturalna konsekwencja zmian, o których mówiłam wcześniej. Dziś nie da się budować skutecznej organizacji bez ścisłej współpracy między HR a biznesem.
Największy wpływ HR na wyniki firmy widoczny jest w kilku kluczowych obszarach. Po pierwsze w budowaniu zaangażowania pracowników i kultury organizacyjnej, która sprzyja współpracy, innowacyjności i odpowiedzialności. Po drugie w rozwoju liderów, bo to jakość zarządzania bezpośrednio przekłada się na efektywność zespołów. Po trzecie w zarządzaniu talentami i w rozwoju kompetencji, które odpowiadają na aktualne i przyszłe potrzeby biznesowe. HR odgrywa także istotną rolę w zarządzaniu zmianą, wspiera organizację, budując zrozumienie, akceptację i gotowość pracowników do nowych wyzwań.
Wyniki Biznes Fakty:
- Firmy powinny skupić się na budowaniu silnej kultury organizacyjnej i autentycznych wartości, które przyciągają i zatrzymują pracowników, zwłaszcza w niepewnych czasach.
- Rozwój poziomy oraz oferowanie alternatywnych ścieżek kariery, takich jak rozwój ekspercki czy udział w projektach międzyfunkcyjnych, są kluczowe dla utrzymania zaangażowania doświadczonych pracowników i zapobiegania rotacji.
Oryginał artykułu : www.pulshr.pl