[ID: 15, 16]
Informacja zwrotna między współpracownikami, znana jako peer feedback, w wielu polskich firmach wciąż budzi opór i niepewność. Choć odpowiednio wdrożona może zwiększać efektywność zespołów i jakość współpracy, wymaga wsparcia menedżerów oraz dojrzałej kultury organizacyjnej.
- Informacja zwrotna między współpracownikami uzupełnia feedback menedżera, a nie go zastępuje. Przełożony wnosi perspektywę strategiczną, podczas gdy zespół skupia się na aspekcie operacyjnym i codziennych obserwacjach.
- Peer feedback jest skuteczny wyłącznie w dojrzałych kulturach organizacyjnych. Bez bezpieczeństwa psychologicznego, gotowości do przyjmowania informacji zwrotnej i wsparcia liderów, może on pogłębiać napięcia, rywalizację i konflikty, zamiast usprawniać współpracę.
- Skuteczny peer feedback powinien być konkretny, bezpieczny i pozbawiony oceniania. Powinien dotyczyć zaobserwowanych zachowań i ich konsekwencji, być przekazywany w rozmowie 1:1 (a nie publicznie) oraz bez anonimowości, która osłabia zaufanie.
Peer feedback to informacja zwrotna, którą współpracownicy przekazują sobie nawzajem. Ten rodzaj feedbacku, choć wartościowy, nie jest jeszcze powszechnym elementem kultury organizacyjnej, zwłaszcza w Polsce.
Istnieje kilka powodów takiego stanu rzeczy. Pracownicy rzadko proszą innych członków zespołu o informację zwrotną dotyczącą swojej pracy, mimo że mogłoby to znacząco ułatwić wymianę informacji.
– Pracownicy nie są do tego przygotowani ani też zachęcani. Bardzo wyraźnie widać to w prowadzonych przeze mnie procesach Oceny 360, gdzie ocena zachowania „aktywnie prosi o feedback” zazwyczaj wypada najsłabiej pośród wielu innych wskaźników behawioralnych – mówi w rozmowie z PulsHR.pl psycholog biznesu z Happyworkinglife.pl Katarzyna Kuciel.
– Nawet kiedy pracownik odważy się zapytać „jak pracowało ci się ze mną w tym projekcie?”, często pojawia się trudność po stronie współpracownika – jak odpowiedzieć szczerze, ale nie raniąc, jeśli współpraca nie była idealna – dodaje.
Co więcej, nawet jeśli pracownik posiada gotowość i umiejętność przekazywania konstruktywnej informacji zwrotnej, pozostaje jeszcze kwestia dojrzałości emocjonalnej odbiorcy.
– Nawet najlepiej przekazany feedback może nie zostać przyjęty, jeśli druga osoba nie jest gotowa, by go usłyszeć – zaznacza Katarzyna Kuciel.
Jak dodaje, źle wprowadzony peer feedback nie tylko nie wesprze współpracy w zespole, ale może ją wręcz pogorszyć. Może prowadzić do rywalizacji, szukania winnych, napiętnowania czy wycofywania się z relacji.
– W zespołach, które mają solidne fundamenty kultury feedbackowej, dzieje się jednak odwrotnie: peer feedback staje się naturalnym sposobem dbania o jakość współpracy. Umożliwia szybkie korygowanie drobnych niedoskonałości i błędów, zanim urosną do dużych problemów – ocenia Katarzyna Kuciel.
Change manager Paweł Dudek, specjalizujący się w zarządzaniu zmianą w organizacjach, zwraca uwagę, że kultura organizacyjna, w której ludzie umiejętnie proszą o informacje zwrotne, a następnie potrafią je przyjąć i twórczo wykorzystać, nie powstaje samoistnie ani przypadkiem. Wymaga to zaangażowania menedżerów, ciągłego budowania kompetencji, modelowania zachowań, motywacji i zachęt. Jego zdaniem dopiero wtedy można mieć nadzieję, że peer feedback zostanie włączony do codziennego obiegu organizacji i sposobu wykonywania zadań.
– Pracując z klientami i słuchając historii uczestników prowadzonych przeze mnie zajęć, mam wrażenie, że wciąż mamy dużo do zrobienia w tym obszarze – mówi Paweł Dudek.
– Myślę, że w dłuższej perspektywie feedback sprzyja współpracy, daje szanse na wyjaśnienie wątpliwości, na korektę zachowań, a to powinno pomagać w obniżeniu napięć i zmniejszeniu konfliktów w zespole. Bez szczerości narasta frustracja, za nią idzie spadek motywacji i wypalenie, a to już ma bezpośredni wpływ na wydajność i mierzalne efekty pracy – dodaje.
Od codziennych uwag do realnych efektów. Siła feedbacku poziomego
Wprowadzenie peer feedbacku daje firmie coś, czego nie jest w stanie zapewnić żaden system ocen okresowych: szybkość reagowania na błędy i niedociągnięcia.
– Pracownicy pracują ze sobą na co dzień, obserwują realne zachowania, postawę, zaangażowanie, poziom kompetencji w danym temacie oraz sposoby radzenia sobie z problemami. Widzą te elementy pracy, których szef często nawet nie ma szans zauważyć. A jeśli tylko zakomunikują otwarcie, co działa dobrze, a co trzeba zmienić – i zostanie to wzięte pod uwagę – zespół i firma na tym zyskają – ocenia Katarzyna Kuciel.
Z perspektywy firmy oznacza to: lepszą współpracę, szybsze eliminowanie zachowań, które przeszkadzają, większą odpowiedzialność zespołową i bieżące uczenie się na błędach, ale i na sukcesach.
– Dla pracowników to szansa na rozwój wynikający z potrzeb codziennej pracy, a nie z ogólnych opisów kompetencji. To także budowanie poczucia sprawstwa w zespole. Jeśli coś przeszkadza, mogą o tym powiedzieć wprost od razu, w relacji poziomej, a nie tylko w rozmowie z szefem – zaznacza Katarzyna Kuciel.
Warunek pozostaje jeden: musi istnieć minimalny poziom bezpieczeństwa psychologicznego i dojrzałości emocjonalnej wśród współpracowników.
– Peer feedback działa tylko tam, gdzie ludzie są w stanie rozmawiać konkretnie i rzeczowo o pracy, unikając interpretacji czy moralizatorstwa – dodaje Katarzyna Kuciel.
Paweł Dudek potwierdza, że każdy feedback – dobrze udzielany i dojrzale przyjmowany – sprzyja uczeniu się, rozwojowi, poprawie komunikacji i współpracy między ludźmi.
– Pamiętajmy, że sam termin został zapożyczony z psychoterapii grupowej i treningu komunikacji interpersonalnej. Tak jak słuchanie opinii klientów pozwala na ciągłe doskonalenie i utrzymywanie jakości, tak feedback między pracownikami może pomóc w ich rozwoju, o ile są w organizacji uczącej się i chcą się rozwijać – ocenia Paweł Dudek.
Feedback od kolegi czy od szefa? Obie informacje zwrotne są ważne
Dla pracownika informacja zwrotna od kolegi z zespołu może być czasem bardziej wartościowa niż ta od przełożonego.
– Feedback przełożonego bywa niestety często jednostronną oceną wyników, natomiast feedback od osoby na tym samym poziomie w hierarchii i strukturze może być bardziej rozmową i łatwiej odbiorcy podjąć decyzję, czy i jak to, co usłyszy, zinterpretuje i jak z tego skorzysta. W rozmowie z przełożonym takiej opcji zazwyczaj nie ma – mówi Paweł Dudek.
– Im jestem starszy i widziałem wiele kultur organizacji i stylów zarządzania, tym bliżej mi do koncepcji „ask-first”, o której pisał w Harvard Business Review Jeff Wetzler. Może zamiast budować kultury, w których się daje feedback, warto budować takie środowiska pracy, w których o feedback się prosi, gdzie jest on poszukiwany – dodaje.
Katarzyna Kuciel podkreśla z kolei, że najlepsze efekty pojawiają się wtedy, gdy pracownik otrzymuje oba rodzaje feedbacku, ponieważ wówczas rozumie zarówno szerszą perspektywę lidera, jak i swój codzienny wpływ na pracę. W takim idealnym układzie szef zapewnia przede wszystkim strategiczną perspektywę, a zespół – operacyjną.
Jak zaznacza Katarzyna Kuciel, feedback przełożonego ukazuje szeroki kontekst, oczekiwania i standardy w zespole. Ponadto dotyka priorytetów, odpowiedzialności i długoterminowego rozwoju pracownika. Z kolei feedback kolegi koncentruje się na mikrozachowaniach i codziennej współpracy. Jest szybki, operacyjny, a także odnosi się do konkretnych działań – jest oparty na bezpośredniej obserwacji.
Peer feedback w praktyce. Doceniamy publicznie, korygujemy indywidualnie
Jak powinien wyglądać feedback między pracownikami – czy powinien być indywidualny, omawiany na forum, a może anonimowy? Katarzyna Kuciel zaznacza, że w dobrze komunikujących się i współpracujących zespołach obowiązuje bardzo prosta zasada: doceniamy na forum, a informację korygującą przekazujemy wyłącznie w rozmowie 1:1.
– Krytyczny feedback na forum niszczy zaufanie i stawia ludzi w sytuacji ekspozycji, której nikt nie lubi. Natomiast pozytywne informacje mają sens publicznie, ponieważ budują atmosferę uznania i doceniania – podkreśla.
Nasza rozmówczyni nie rekomenduje anonimowości tego typu feedbacków, ponieważ podważa to zaufanie i kieruje uwagę na pytanie „kto to powiedział?”, zamiast na treść informacji. W dojrzałych zespołach czyni więcej szkody niż pożytku.
W podobnym tonie wypowiada się Paweł Dudek.
– Anonimowy feedback może przypominać donos, a z takimi „formami” komunikacji spotkałem się w swojej praktyce. Trudno z taką informacją coś więcej zrobić i zareagować. Wydaje mi się, że najlepszą formułą są rozmowy 1 na 1. Na forum w zespole można pomyśleć o moderowanej i facylitowanej grupie wsparcia – komentuje Paweł Dudek.
– Ostatnio u jednego z klientów, którego organizacja przechodziła przez dużą transformację, dla menedżerów na jednym poziomie z różnych działów stworzono bezpieczną przestrzeń do wymiany doświadczeń i przyznania się do problemów czy wyzwań, z jakimi trudno sobie poradzić samemu. Tylko to już wychodzi poza ramy informacji zwrotnej – dodaje.
Dobry, profesjonalny feedback dotyczy wyłącznie tego, co można zaobserwować: zachowań, działań, słów, reakcji i ich konsekwencji. Pracownicy powinni mówić o faktach, efektach i o tym, jak dane zachowanie wpływa na nich osobiście, na zespół – ale zawsze językiem konkretu.
– Nie mówimy o osobowości, postawach, intencjach ani swoich interpretacjach. Nie próbujemy diagnozować, oceniać ani tłumaczyć drugiej osobie jej motywacji. W środowisku zawodowym nie ma na to przestrzeni. To nie terapia ani psychologiczna grupa wsparcia – komentuje Katarzyna Kuciel.
Nasza rozmówczyni przestrzega, że w codziennym języku bardzo łatwo przychodzą nam komunikaty oceniające. Nie są to komunikaty, które zadziałałyby w feedbacku peer-to-peer. Oto przykłady:
- „Ty chyba nie słyszysz, co inni mówią”;
- „Moim zdaniem robisz to specjalnie”;
- „Masz dominującą osobowość”.
Można to jednak zmienić. Unikanie osądów to kwestia wyrobionego nawyku. Katarzyna Kuciel podpowiada, jak to zrobić:
- opisywanie faktów zamiast interpretacji;
- mówienie o zachowaniu, nie o człowieku;
- pokazywanie konsekwencji działań bez obwiniania;
- unikanie słów „zawsze”, „nigdy”, „taki jesteś”.
Nasza rozmówczyni podaje przykłady zdań, które mogą być użyte w feedbacku 1 na 1:
- „W dzisiejszej prezentacji było sporo szczegółów. Ja się w tym gubiłem. Może następnym razem zaczniemy od dwóch głównych wątków?”;
- „Kiedy szybko przechodzisz do rozwiązania, czasem pomijamy ważne etapy dyskusji. Może spróbujmy najpierw chwilę zatrzymać się przy diagnozie?”;
- „Doceniam tempo, w jakim pracujesz. Jednocześnie zauważyłem, że czasem zamykasz temat, zanim inni zdążą coś dopowiedzieć”;
- „Gdy spóźniasz się na nasze poranne odprawy, reszta zespołu czeka i tracimy rytm. Co możemy zrobić, żeby tego uniknąć?”.
Przykłady pozytywnej informacji zwrotnej, do wykorzystania na forum:
- „Doceniam, jak podsumowałaś dzisiejsze spotkanie – od razu wszystko się wyklarowało”;
- „Bardzo pomogło, że przejąłeś koordynację projektu w kryzysowym momencie”;
- „Dzięki za to, jak uporządkowałaś dokumentację – wszystkim teraz pracuje się łatwiej”.
Wyniki Biznes Fakty:
W Polsce peer feedback wciąż jest nierozwinięty, co wynika z braku przygotowania pracowników, obaw przed udzielaniem szczerych opinii oraz niedojrzałości emocjonalnej odbiorców. Skuteczne wdrożenie tej formy informacji zwrotnej wymaga budowania kultury organizacyjnej opartej na bezpieczeństwie psychologicznym, wsparciu liderów oraz rozwijaniu kompetencji w zakresie komunikacji.
W sektorze IT, gdzie rynek pracy jest dynamiczny, a specjalistyczne kompetencje kluczowe, efektywność zespołów i jakość współpracy są podnoszone poprzez regularną wymianę informacji. Choć nie ma bezpośrednich danych o wynagrodzeniach powiązanych z peer feedbackiem, jego pozytywny wpływ na realizację projektów i rozwój pracowników może przekładać się na lepsze wyniki i w konsekwencji na wyższe premie lub podwyżki.
W kontekście rekrutacji, firmy z dojrzałą kulturą feedbacku mogą być postrzegane jako bardziej atrakcyjni pracodawcy. Potencjalni kandydaci, zwłaszcza doświadczeni specjaliści, coraz częściej zwracają uwagę na atmosferę w zespole i możliwości rozwoju, które obejmują także procesy feedbackowe.
Praca zdalna, mimo swoich zalet, może utrudniać naturalną wymianę informacji zwrotnej. Dlatego w modelach pracy hybrydowej i zdalnej kluczowe staje się świadome tworzenie przestrzeni do udzielania i odbierania peer feedbacku, np. poprzez regularne spotkania online, dedykowane narzędzia lub warsztaty.
W przypadku wysokich stanowisk, takich jak menedżerowie czy liderzy zespołów, peer feedback od członków zespołu jest szczególnie cenny. Pozwala im lepiej zrozumieć swoje codzienne zachowania i ich wpływ na dynamikę zespołu, uzupełniając strategiczną perspektywę płynącą od ich przełożonych.
Efektywne stosowanie peer feedbacku, szczególnie w kontekście pracy nad projektami, może znacząco wpływać na wynagrodzenia poprzez zwiększenie jakości pracy, terminowości realizacji zadań i innowacyjności zespołów, co bezpośrednio przekłada się na wyniki finansowe firmy.
Źródło wiadomości : www.pulshr.pl