Praca hybrydowa: więcej niż regulamin
Praca hybrydowa przestała być dodatkowym benefitem i stała się kluczowym elementem strategii zatrudnienia. Współczesne wyzwania dla organizacji to nie tylko umożliwienie pracy zdalnej, ale przede wszystkim stworzenie jasnych zasad. Mają one z jednej strony zapewnić pracownikom elastyczność, a z drugiej utrzymać efektywność, bezpieczeństwo danych i kulturę organizacyjną.
- Praca hybrydowa pozostaje dominującym modelem organizacji pracy, ale jej skuteczność zależy dziś bardziej od jasnych zasad, komunikacji i zaufania niż od liczby dni spędzanych w biurze.
- Dobrze skonstruowany regulamin powinien określać nie tylko zasady pracy zdalnej, ale także kwestie bezpieczeństwa danych, kontroli, dostępności pracowników i odpowiedzialności za naruszenia procedur.
- Eksperci podkreślają, że pracownicy akceptują zmiany w polityce pracy hybrydowej znacznie łatwiej, gdy organizacja stawia na dialog, transparentność i rozliczanie efektów zamiast samej obecności.
Badania Eurofound z ubiegłego roku wskazują, że praca hybrydowa jest najczęściej stosowaną formą organizacji pracy wśród osób, których obowiązki można wykonywać poza biurem. 44% badanych pracowników łączy pracę stacjonarną z pracą zdalną, podczas gdy 41% pracuje wyłącznie stacjonarnie.
Najnowszy raport CBRE „Hybrydowa układanka: dane, ludzie, przestrzeń” pokazuje, że obecnie prawie 80% firm z regionu CEE pracuje w modelu hybrydowym z różnym zakresem pracy zdalnej. Jedynie 11% organizacji funkcjonuje w oparciu głównie o pracę w biurze.
W Polsce, według danych GUS, około 10% zatrudnionych pracuje zdalnie zwykle lub czasami.
Kluczowe jest świadome zarządzanie komunikacją
Praca hybrydowa, niezależnie od skali jej stosowania, wymaga od pracodawców znalezienia równowagi między potrzebami biznesowymi a oczekiwaniami pracowników.
Joanna Ochel, dyrektor ds. korporacyjnych i personalnych Grupy Mercator Medical, uważa, że największym wyzwaniem modelu hybrydowego jest utrzymanie spójności organizacyjnej i jakości komunikacji.
„W modelu hybrydowym bardzo łatwo o sytuację, w której część osób ma lepszy dostęp do informacji, relacji czy decyzji tylko dlatego, że częściej bywa w biurze. Dlatego kluczowe jest świadome zarządzanie komunikacją, rytmem spotkań i odpowiedzialnością menedżerów” – mówi Joanna Ochel.
„Decydując się na model hybrydowy, trzeba pamiętać, że nie każde stanowisko pozwala na równie skuteczne wykonywanie obowiązków poza biurem. Największym wyzwaniem pozostaje znalezienie równowagi pomiędzy potrzebami biznesu a indywidualnymi preferencjami pracowników. Po drugiej stronie zawsze stoi człowiek – z własnym stylem pracy, oczekiwaniami i sposobem budowania relacji” – komentuje Paulina Zasempa, people country lead w SD Worx Poland.
Z badań przeprowadzonych przez SD Worx wynika, że model hybrydowy wybiera 32,6% osób i jest on drugą najczęściej preferowaną formą zatrudnienia. Większą popularnością cieszą się jedynie elastyczne godziny pracy (38,2%).
„Zdrowy model hybrydowy powinien opierać się przede wszystkim na przejrzystych oczekiwaniach, odpowiedzialności oraz wzajemnym zaufaniu. Pracownik musi wiedzieć, jakie cele ma realizować, w jakim czasie i według jakich standardów będzie oceniana jego praca” – dodaje Paulina Zasempa.
Regulamin pracy hybrydowej fundamentem bezpieczeństwa
Wdrażanie modelu hybrydowego wymaga przede wszystkim przemyślanej strategii. Od strony prawnej kluczową rolę odgrywa odpowiednio przygotowany regulamin pracy. Określa on zasady wykonywania obowiązków, dostępności pracowników, kontroli oraz bezpieczeństwa danych.
„Regulamin powinien przede wszystkim określać, kto, kiedy i na jakich zasadach będzie mógł korzystać z tzw. home office, czyli pracy zdalnej. Nie każdy pracownik może wykonywać swoje obowiązki spoza biura. Dlatego pracodawca powinien zadbać o to, by określić te kwestie w sposób jednoznaczny i zapewnić obiektywne kryteria” – mówi adwokat Paulina Grunt-Piekarska z kancelarii Orlik & Partners.
Część podstawowych zasad zawiera Kodeks pracy. W praktyce jednak równie ważne mogą okazać się zapisy pozakodeksowe.
„Dla przykładu, warto, aby pracodawca określił w regulaminie, czy dopuszcza wykonywanie pracy zdalnej spoza kraju, a jeśli tak, to na jakich zasadach. Pozostawienie w tym temacie zupełnej swobody pracownikom może rodzić określone ryzyka po stronie pracodawcy. Inna zasada, o której warto pamiętać, to procedura zgłaszania awarii sprzętu i problemów technicznych. Pracownik powinien wiedzieć, gdzie, w jakim terminie i w jakiej formie ma ewentualne problemy zgłosić. Będzie to miało znaczenie dowodowe w sytuacji, gdy pracodawca oczekuje wykonywania zadań, a pracownik twierdzi, że nie mógł pracować z przyczyn technicznych” – dodaje.
Warto także uregulować zasady korzystania z własnego sprzętu przez pracownika: czy taka praca jest dopuszczalna, w jakim zakresie, jakie są obowiązki związane z bezpieczeństwem danych.
Wraz ze wzrostem liczby pracowników wykonujących obowiązki poza biurem rośnie ryzyko wycieku danych oraz naruszeń procedur bezpieczeństwa. Dane raportu „Cyberportret polskiego biznesu 2025”, przygotowanego przez ESET we współpracy z Dagma Bezpieczeństwo IT, pokazują, że człowiek pozostaje pierwszą linią obrony i jednocześnie największym punktem ryzyka.
Aż 55% pracowników nie uczestniczyło w żadnym szkoleniu z cyberbezpieczeństwa w ciągu ostatnich pięciu lat. Również 55% pracowników używa tego samego hasła do różnych kont służbowych. Alarmujący powinien być fakt, że 17% osób, które doświadczyły cyberataku w pracy, nikogo o tym nie poinformowało.
Oczekiwana obecność w biurze powinna wynikać z regulacji wewnętrznych
Warto także określić liczbę dni, które pracownik może poświęcić na pracę zdalną i ewentualne konsekwencje w stosunku do tych, którzy nie trzymają się określonych zasad.
„W przypadku naruszenia zasad pracy – także hybrydowej – przez pracownika pracodawca ma prawo wyciągać konsekwencje, ale reakcja ta musi być adekwatna do naruszenia i zgodna z prawem pracy. W praktyce innej reakcji będzie wymagała od pracodawcy incydentalna nieobecność w biurze, a inaczej zostanie potraktowane ignorowanie przez pracownika procedur bezpieczeństwa, BHP czy ochrony danych” – wyjaśnia Paulina Grunt-Piekarska.
Pracodawca może skorzystać z różnych środków: począwszy od rozmowy dyscyplinującej, kary porządkowej, negatywnej oceny okresowej, utraty lub zmniejszenia premii uznaniowej, po wypowiedzenie umowy o pracę.
„W poważnych przypadkach, w szczególności gdy pracownik świadomie lub uporczywie narusza zasady bezpieczeństwa i naraża pracodawcę na realne ryzyko, zastosowanie może znaleźć nawet rozwiązanie umowy bez wypowiedzenia z winy pracownika, czyli tzw. zwolnienie dyscyplinarne” – dodaje. „Z tego powodu ważne jest, aby obowiązki pracownika były wcześniej jasno opisane. Jeżeli pracodawca oczekuje obecności w biurze w określone dni czy stosowania konkretnych procedur bezpieczeństwa, powinno to wynikać z regulacji wewnętrznych, które nie budzą wątpliwości.”
Kontrola tak, ale nie kosztem prywatności pracowników
Regulacje powinny także dotyczyć jednego z najbardziej kontrowersyjnych tematów: monitorowania pracowników.
Paulina Grunt-Piekarska zaznacza, że monitorowanie i kontrola pracowników musi opierać się na jasnych zasadach, proporcjonalności i uprzednim poinformowaniu pracownika.
„Co do zasady taka weryfikacja może dotyczyć wykonywania pracy zdalnej, czyli czasu pracy i realizacji zadań, a także przestrzegania procedur BHP i ochrony informacji. O tym, jaki zakres będzie miała kontrola, decyduje pracodawca, nie jest to jednak jego swobodna decyzja” – wyjaśnia.
„Kodeks pracy wprost przewiduje wymóg określenia zasad kontroli wykonywania pracy zdalnej oraz sposobu potwierdzania obecności na stanowisku pracy. W praktyce pracodawcy najczęściej wprowadzają np. logowanie rozpoczęcia i zakończenia pracy, raport dzienny albo potwierdzanie dostępności w wyznaczonych oknach czasowych.”
Jak dodaje, warto mieć świadomość, że kontrolowanie efektów pracy przez pracodawcę pozostaje co do zasady mniej ryzykowne pod względem prawnym niż ciągłe monitorowanie aktywności pracownika.
„Zawsze warto przeanalizować, czy prowadzona przez pracodawcę kontrola jest proporcjonalna i adekwatna do celu. Pracodawca powinien tak dostosować procedury kontrolne, aby nadmiernie nie ingerować w prywatność pracownika. Dopuszczalna jest weryfikacja służbowych narzędzi, poczty firmowej czy logowań do systemów i narzędzi. Stosowanie przez pracodawcę rozwiązań, które polegają np. na stałej obserwacji przestrzeni prywatnej pracownika albo jego aktywności poza godzinami pracy stwarza realne ryzyko, że kontrola zostanie uznana za nieproporcjonalną” – dodaje Grunt-Piekarska.
Dla przykładu, w przypadku poczty służbowej pracodawca może przewidzieć jej kontrolę, ale musi jasno określić jej zasady, zakres i cel, a także uprzednio poinformować o tym pracowników.
„Taka kontrola powinna odbywać się z poszanowaniem tajemnicy korespondencji oraz dóbr osobistych pracownika. W praktyce oznacza to konieczność zachowania szczególnej ostrożności przy przeglądaniu treści wiadomości oraz rozdzielenia komunikacji służbowej od prywatnej” – dodaje adwokat.
Taki kierunek znajduje odzwierciedlenie również w praktyce biznesowej. Coraz więcej organizacji odchodzi od monitorowania czasu spędzanego online i skupia się na realizacji celów, wskaźnikach efektywności oraz jakości wykonywanej pracy.
„W modelu hybrydowym najważniejsze powinny być przede wszystkim efekty pracy, a nie sama obecność czy liczba godzin spędzonych online. Oczywiście w części organizacji konieczne jest zachowanie określonych ram czasowych, jednak coraz większą rolę odgrywa dziś realizacja celów i jakość wykonywanych zadań” – podkreśla Paulina Zasempa.
Dobrze prowadzona komunikacja ważniejsza od nakazów
Ważnym elementem jest dobrze prowadzona komunikacja wewnątrz organizacji, zarówno na etapie wprowadzania samego regulaminu, jak i jego ewentualnych zmian.
„Praca hybrydowa daje elastyczność, której pracownicy oczekują, ale wymaga też większej dojrzałości po stronie organizacji. Trzeba umieć łączyć autonomię z poczuciem przynależności do zespołu” – mówi Joanna Ochel.
W praktyce oznacza to konieczność wcześniejszego komunikowania zmian, wyjaśniania ich biznesowego uzasadnienia oraz uwzględniania głosu pracowników podczas projektowania nowych rozwiązań.
„Pracownicy dużo lepiej reagują na dialog i możliwość wyrażenia swojej opinii niż na jednostronne decyzje” – zauważa Paulina Zasempa.
To szczególnie ważne w przypadku organizacji, które zmieniają politykę pracy hybrydowej. Ze wspomnianego raportu CBRE wynika, że docelowo 21% organizacji planuje pracę głównie z biura, natomiast dominować będzie model hybrydowy z niewielkim wskazaniem na biuro. 54% organizacji deklaruje docelowy model pracy jako połowa czasu pracy w biurze lub przewaga biura (3+ dni). Organizacje komunikujące obecnie model z przewagą pracy zdalnej z incydentalną obecnością w biurze nie planują zmian w przyszłości i ich odsetek utrzyma się na poziomie około 15%.
„Przez ostatnie lata wszyscy nauczyliśmy się pracy zdalnej, która daje więcej ciszy, skupienia i możliwości koncentracji – czego często nie da się w pełni osiągnąć w przestrzeni open space. Dlatego nie można ignorować tej perspektywy pracowników” – mówi Joanna Ochel.
Tym ważniejsze jest zatem, aby zmiany w modelu pracy wprowadzać z wyprzedzeniem, jasno tłumacząc ich cel i dając pracownikom czas na zaplanowanie życia prywatnego, dojazdów czy obowiązków rodzinnych.
„Sam nakaz powrotu do biura może budzić opór, ale rozmowa oparta na konkretnych argumentach zmienia optykę” – dodaje Ochel. Jak podkreśla, należy pokazywać obie strony medalu. Z jednej strony praca zdalna wspiera koncentrację i autonomię, z drugiej – praca stacjonarna wzmacnia współpracę, skraca dystans, poprawia przepływ informacji, ułatwia wdrażanie nowych osób i buduje relacje.
„Model hybrydowy działa najlepiej wtedy, gdy jest zrozumiały, przewidywalny i oparty na wzajemnym zaufaniu” – dodaje.
„Sam nakaz powrotu do biura bardzo często spotyka się z oporem, szczególnie jeśli pracownicy nie rozumieją powodów takiej decyzji. Dlatego kluczowe jest przedstawienie konkretnych argumentów biznesowych oraz pokazanie, jakie korzyści dana zmiana ma przynieść zarówno organizacji, jak i samym zespołom” – dodaje Paulina Zasempa.
Adwokat Paulina Grunt-Piekarska dodaje, że polityka „zachęt i sankcji” dla pracowników powinna być oparta na jednolitych i obiektywnych kryteriach.
„Najbezpieczniejszym będzie model, w którym możliwie jasno i konkretnie ujęto zasady przyznawania ‘home office’, dni wolnych, premii czy awansu, ale równie szczegółowo wyjaśniono kwestie związane z wyciąganiem przez pracodawcę konsekwencji wobec pracowników” – wyjaśnia.
Kryteria te muszą uwzględniać mierzalne zachowania, zarówno te, które premiuje pracodawca: terminowość, kompletność raportowania, obecność w ustalonych dniach biurowych, przestrzeganie procedur bezpieczeństwa i jakość realizacji zadań, jak i przewinienia, ale z uwzględnieniem wagi naruszeń.
„Warto przy tym unikać takich rozwiązań, które pośrednio uderzają w określone grupy, np. rodziców małych dzieci czy osoby dojeżdżające z daleka, jeśli pracodawca nie ma dla nich racjonalnych wyjątków lub ścieżki indywidualnego dostosowania” – dodaje.
Wyniki Biznes Fakty:
- Dla pracodawców: Kluczowe jest stworzenie jasnych, transparentnych zasad pracy hybrydowej, opartych na komunikacji i wzajemnym zaufaniu. Regulamin powinien precyzować oczekiwania, procedury i konsekwencje.
- Dla pracowników: Zrozumienie zasad pracy hybrydowej, celów biznesowych zmian oraz posiadanie możliwości wpływu na kształtowanie polityki firmy zwiększa akceptację i zaangażowanie. Ważne jest otwarcie na dialog ze strony pracodawcy.
Na podstawie materiałów : www.pulshr.pl