Nie są agencją rekrutacyjną ani klasycznym consultingiem. Redegate działa jak marketplace wiedzy, łącząc w 72 godziny firmy z doświadczonymi ekspertami, którzy nie tylko doradzają, ale także biorą odpowiedzialność za wynik. W czasach niedoboru kompetencji i rosnącej popularności pracy projektowej to model, który może zmienić dotychczasowe zasady gry.
- Interim management staje się jednym z najważniejszych trendów w zarządzaniu.
- Wzrost popularności interim managerów w Polsce wynika z potrzeby szybkiej transformacji firm, zarządzania zmianą oraz potrzeby angażowania ekspertów na konkretny etap, a nie na stałe.
- – Interim management nie jest szalupą ratunkową dla kariery. Jest jej następnym etapem – mówią eksperci Redegate.
„Nasze usługi to nie jest kupienie kolejnej rzeczy. Dostarczamy wiedzę i znajomość biznesu”
Mówicie o sobie: „Redegate to nie wyszukiwarka czy kolejna firma rekrutacyjna”. Skoro nie jesteście ani jednym ani drugim, to kim jesteście dla klienta w momencie, gdy jego firma „utknęła” w martwym punkcie? Czymś w rodzaju „biznesowej straży pożarnej”?
Grzegorz Gawroński, CEO i założyciel Redegate: – To nie jest do końca idealne określenie. Czasami bywamy strażą pożarną, ale przeważającą grupę stanowią klienci rozwijający się. Jesteśmy platformą skupiającą freelancerów i ekspertów z różnych obszarów zarządzania. To ludzie, którzy wnoszą brakujące kompetencje do firm i pozwalają im się rozwijać. Nierzadko oczywiście wspieramy także klientów w sytuacjach zagrożenia egzystencjalnego dla organizacji.
Wszystko robimy w modelu marketplace’u, więc technicznie można nas porównać do eBay’a czy Allegro. Z tą różnicą, że nasze usługi to nie jest kupienie kolejnej rzeczy. Dostarczamy wiedzę i znajomość biznesu – rozmawiamy z klientami, diagnozujemy potrzeby i uzupełniamy kompetencje.
Kacper Pupin, wiceprezes i założyciel Redegate: – Nawiązując do retoryki, którą zaproponowałaś, to bardziej sklep z kompetencjami, które można dobierać w zależności od aktualnych potrzeb czy wyzwań biznesowych. One mają dwojaki charakter. Z jednej strony mogą to być tzw. red alerty, czyli coś płonie i potrzebujemy szybkiej pomocy. Z drugiej strony może być to moment, w którym pojawia się szansa dla biznesu, ale w strukturze nie ma odpowiednich kompetencji. Na przykład: polska firma wchodzi na nowy rynek zagraniczny i potrzebuje kogoś, kto jest szybko dostępny, ma w danym obszarze doświadczenie i wie, jak umiejętnie, sprytnie i z sukcesem przeprowadzić ten proces.
Paweł Wierzbicki, CCO Redegate: – Jesteśmy marketplace’em, networkiem z niezależnymi ekspertami, freelancerami, konsultantami, łącząc firmy z profesjonalistami posiadającymi konkretne kompetencje i/lub doświadczenie w 72 godziny. To jest nasz unique selling point.
Rynek interim managementu wart jest 25 mld dolarów
Swoim modelem wyprzedzacie trochę to, co na rynku zaczyna być coraz większym wyzwaniem, czyli konsekwencje demograficzne. Praca projektowa, może się okazać kluczowa dla większości branż, które już dziś potrzebują wysoko wyspecjalizowanych kompetencji.
P.W.: – Nie użyłbym słowa „wyprzedzamy”, bo tak naprawdę usługa interim managementu nie jest niczym nowym w globalnej ekonomii. To rynek wart 25 mld dolarów. Natomiast ze względu na czynniki społeczne i ekonomiczne zaczyna się to rozwiązanie popularyzować finalnie także w Polsce.
Nadal jednak nie jest to model wiodący i bardzo popularny.
P.W.: – Nie jest dominujący, ponieważ na polskim rynku przez wiele lat nie było podaży tych usług. Wynika to z wielu kwestii. Jako Polacy byliśmy przywiązani do pracy stałej. Na rynku było mało osób, które chciały świadomie oferować usługi doradcze, projektowe, freelancerskie, mając do wyboru etat i stały dochód jako alternatywę. W związku z tym rynek nie miał jak się wytworzyć.
Pamiętajmy, że pokolenie dzisiejszych pięćdziesięciolatków jest pierwszym pokoleniem, które weszło na rynek działający według nowoczesnych praw ekonomii. Eksperci z lat 80. nie są wyposażeni w wiedzę i podejście, które było i jest pożądane na rynku. Dopiero teraz na rynku pojawia się pokolenie, które ma kompetencje, jest w stanie dzielić się nimi w elastycznych formułach. To są osoby, które już wiele osiągnęły i są otwarte na to, by dzielić się tą wiedzą w innej formule komercyjnej.
G.G.: – Nie chciałbym żebyśmy byli kojarzeni wyłącznie z interim managementem, bo nasza formuła jest bardzo szeroka. Trafiają do nas firmy, które potrzebują wsparcia w różnym zakresie. To jest także consulting, doradztwo, które także bywa interim menagementem.
K.P.: – Dla nas nie ma znaczenia, czy ekspert u klienta będzie w roli doradcy interima, czy wspomnianego wcześniej strażaka. Ma to być osoba dostarczająca kompetencje, których konkretna firma aktualnie potrzebuje.
Działając na rynku, szukaliśmy jednego słowa, które jest w stanie pokryć wszystkie role, które dana osoba może w projektach pełnić. Skończyliśmy na słowie „ekspert” i w naszym przekonaniu oddaje ono najpełniej naturę naszego działania. Zresztą firmy też bardzo lubią je eksponować.
Zastanawiam się, kiedy „zepsujemy” jego znaczenie. W materiałach, które do nas docierają, co druga osoba jest określana tym mianem. Nie boicie się sytuacji, że przeładowanie rynku ekspertami sprawi, że wiedza ekspercka przestanie mieć tak dużą wartość.
K.P.: – Mamy świadomość, że na rynku mamy do czynienia z „inflacją ekspertów”, podobnie jak kiedyś mieliśmy do czynienia z nadprodukcją coachów. Naszą rolą, i to też stało u podstaw stworzenia Redegate, jest weryfikacja ekspertów. To jest część naszej usługi. Chcemy, żeby klienci faktycznie pracowali z osobami, które dowiozą temat, a nie tylko deklarują, że się znają.
Dlaczego?
K.P.: – Pracując przez lata z Grzegorzem w branży doradczej, bardzo często wchodziliśmy do klientów, by poprawić błędy poprzednich doradców. Firmy dostawały wskazówki, slajdy, prezentacje. Operacyjnie nie było jednak żadnych konkretnych efektów. Dlatego podjęliśmy decyzję o stworzeniu Redegate – narzędzia, które daje klientom faktyczne, operacyjne wsparcie. Nasz ekspert wchodzi, przejmuje odpowiedzialność za pewien obszar działania i realizuje postawiony przed nim cel od A do Z.
G.G.: – Ekspertów weryfikujemy zarówno na początku współpracy, jak i weryfikuje ich współpraca z klientami. To sprawia, że z dużym prawdopodobieństwem projekt zostanie zrealizowany z sukcesem, choć pamiętajmy, że nie da się ryzyka zredukować do zera. Klienci chcą jakości, chcą mieć rozwiązany problem, my im dostarczamy eksperta, który przejmuje obszar i odpowiada za wynik. Zresztą, każdy projekt to jest także nasza reputacja jako platformy.
„Nie pracujemy z biznesowymi nowicjuszami”
Jak wygląda weryfikacja w praktyce?
G.G.: – Mamy biznesowe doświadczenie, co sprawia, że bardzo szybko potrafimy zweryfikować, co kto potrafi. Nasza pierwsza rozmowa to test kompetencji i doświadczenia. Ważne są oczywiście dotychczas zrealizowane projekty, posiadane referencje. W przypadku ekspertów operacyjnych, czyli mojego tematu, wystarczą mi 3-4 zdania i wiem, czy dana osoba ma wiedzę, czy tylko deklaruje, że ją posiada.
K.P.: – Zarówno nasi klienci, jak i my, nie pracujemy z biznesowymi nowicjuszami. Nie jesteśmy agencją pracy tymczasowej, która dostarcza kompetencji na poziomie specjalisty czy entry-level. Mówimy o pracy na poziomie inicjatyw strategicznych czy co najmniej średniego managementu. To obszary, w których potrzebne są ugruntowane kompetencje, potwierdzone w kilku firmach i na wielu polach biznesowych bitew. W tym obszarze bardzo pomaga sam rynek, który weryfikuje dane osoby.
Sam fakt, że pracujemy z osobami, które średnio mają plus 45 lat i świetne CV, jest potwierdzeniem, że mamy do czynienia z kimś kompetentnym. Oczywiście pewność nigdy nie jest 100-procentowa, ale sam fakt, że dana osoba przez tak wiele lat realizowała strategiczne projekty w międzynarodowych korporacjach o czymś świadczy.
G.G.: – Ważny jest fakt, że współpracujemy z klientem od samego początku do końca projektu. Klienci dają nam feedback, jak się z ekspertami współpracuje, jakie są ich mocne i słabe strony. Nie działamy jak platformy z ofertami, gdzie zbiera się gwiazdki. My zbieramy feedback wewnętrznie. Ważny jest też fakt, że czujemy się odpowiedzialni za wyzwanie, z którym przychodzi do nas klient. W pierwszym etapie siadamy wspólnie, wybieramy najlepszego eksperta, podpowiadamy. Zależy nam, żeby finalnie odnieść wspólny sukces.
P.W.: – Dodam jeszcze jedną rzecz. Kiedy klient zdecyduje się na umówienie spotkania z ekspertami, to my w tych spotkaniach uczestniczymy. Jesteśmy doradcą, czasami zwracamy klientowi uwagę na pewne elementy. Wszystko, by selekcja eksperta była jak najbardziej optymalna pod kątem konkretnego scenariusza. To wcale nie jest oczywiste, bo dla mnie nawet po dwudziestu latach w branży jest to novum, żebym szedł na spotkanie między klientem a ekspertem.
G.G.: – To model pracy, który bardzo szybko weryfikuje – zostają w nim tylko ci, którzy realnie dowożą wyniki i są pewni swoich kompetencji – „słabe” osoby po prostu nie dadzą rady.
Wracamy trochę do tego, co powiedział Paweł, że to jest szansa dla ludzi, którzy już zrobili swoje i teraz mogą trochę odważniej podchodzić do swojej kariery?
G.G.: – Mogą pracować inaczej. Te wszystkie osoby szukają przede wszystkim wyzwań. To jest ich wspólny mianownik. Oni nie szukają kolejnej pracy, bo już byli na managerskich stanowiskach. Szukają wyzwań. Mają doświadczenie i chcą pracować w niebanalny sposób. Projektowo, nad określonym wyzwaniem, a nie w rutynowej pracy korporacyjnej.
P.W.: – To jest grupa ludzi, którzy w interimie widzą możliwość sprawczości. Oni chcą robić, nie tylko mówić, że robią – a tak niestety dziś wygląda świat korporacji. Ograniczenia odrzucają ludzi od pracy korporacyjnej, a korporacje często boją się ludzi, którzy chcą działać.
„Zawsze dostarczamy top jakość, nieważne, czy mówimy o jednym ekspercie, czy całym zespole”
Jakich „grzechów” tradycyjnej firmy consultingowej w takim razie nie popełniacie?
G.G.: – Czuję się wywołany do tablicy, bo zarządzałem firmą consultingową.
W takim razie czas na rachunek sumienia.
G.G.: – Trochę tak. Przede wszystkim firmy consultingowe maksymalizują swój zysk. Nie zawsze mają zasoby, by przy określonych projektach pracowali sami najlepsi eksperci. Zdarza się, że gdy do firmy trafia zespół, to jest tam jedno dobre eksperckie nazwisko, zespół jednak tworzą ludzie, którzy akurat są dostępni. W naszym przypadku zawsze dostarczamy top jakość, nieważne, czy mówimy o jednym ekspercie, czy całym zespole.
Druga różnica to elastyczność naszego modelu. My nie stawiamy klientom granic, nie szacujemy, ile dni potrzeba, by osiągnąć dany cel, nie podpisujemy czasowych kontraktów. Zależy nam na ustrukturyzowaniu projektu, określeniu potrzebnych kompetencji i efekcie działania. Wykorzystywana przez nas formuła marketplace’u działa na korzyść klienta. Klient wie, jaki ma budżet, my jesteśmy w stanie działać, nie naruszając go. Finalnie mamy bardzo transparentną sytuację.
K.P.: – Wyróżnia nas jeszcze jedna rzecz. W przypadku firm consultingowych klient kupuje koncepcję projektu. Wiemy z naszych doświadczeń, że na koniec nie zawsze ma wpływ albo często nie wie, kto ten projekt będzie wdrażał. I bardzo często jest tak, że z inną osobą projekt kontraktuje, a inna osoba go wdraża. W naszym przypadku klient dostaje wskazane przez siebie osoby, które faktycznie z nim pracują. Ale chcę podkreślić, że nie antagonizuję firm consultingowych.
Firmy sięgają po was, bo są świadome tego, że jest to dla nich dobre rozwiązanie, czy dlatego, że dobijają je koszty zatrudnienia kogoś na stałe albo długość procesu rekrutacji?
G.G.: – Motywacje są bardzo różne. Mamy sporo firm, które rosną bardzo dynamicznie, skalują swoje biznesy i potrzebują kompetencji odpowiadających wzrostowi. Są też firmy, które nie są jeszcze na tyle duże, by móc pozwolić sobie na zatrudnienie managera z wysokimi kwalifikacjami na stałe.
Z drugiej strony są klienci, którzy mają realne biznesowe problemy. Restrukturyzacja, reorganizacja, zmiana kierunku operacyjnego wymagają kompetencji bardzo specjalistycznych, wzmocnienia w różnych obszarach działalności.
Często trafiają do nas firmy, które potrzebują uzupełnić wakat, mają problem ze znalezieniem kogoś na rynku, muszą uzupełnić miejsce, bo ktoś wypadł na L4. Wówczas mówimy o krótkich okresach współpracy. Zdarza się też tak, że firmy szukają kogoś na krótko, a ostatecznie dana osoba zostaje na dłużej.
Powiedzieliśmy, że jesteście miejscem dla tych, którzy chcą pracować inaczej, ale czy firmy chcą zatrudniać inaczej?
P.W.: – Co decydent to inne preferencje. Scenariuszy może być tysiące. Dlatego nasze wieloletnie biznesowe doświadczenie jest tak istotne. Naszą rolą jest zrozumienie klienta, jego potrzeb i celów.
Gdybym miał dziś firmę, i rozważał współpracę z interimem, to argumentem „za” byłaby jego niezależność. Chciałbym mieć człowieka, który wchodzi do organizacji, jest emocjonalnie niezależny i ma niezbędny dystans. To jest osoba, która wchodzi do firmy i wnosi nową świeżość, może zaproponować rozwiązania, których nigdy nie testowano, nie rozważano. Do tego trzeba jednak odwagi. Bo w takiego człowieka musimy zainwestować i nie możemy go traktować jako koszt, tylko inwestycję.
Zdarzają się też firmy, które chcą przypudrować niektóre niewygodne tematy, żeby nie robić szumu. Co firma to historia.
A których firm jest więcej? Tych odważnych czy tych, które chcą przykleić plasterek na ranę, która się jątrzy?
P.W.: – Wśród naszych klientów tylko tych odważnych.
G.G.: – Zdecydowanie. Rzadko zdarzają się sytuacje, kiedy przychodzą firmy, które chcą zrobić coś prowizorycznie. Jeśli ktoś się na nas decyduje, to przychodzi z konkretem i bardzo świadomą potrzebą biznesową.
K.P.: – Dodam jeszcze jedną rzecz, która działa na korzyść naszego rozwiązania. Forma wynagradzania w naszym przypadku to stawka dzienna. Każdy dzień jest rozliczany z klientem, ekspert musi udowodnić efektywność pracy każdego rozliczanego dnia. Odwróciłbym teraz sytuację i poprosił o uzasadnienie efektywności etatowca. Czy każdy dzień pracy w miesiącu na etacie przynosi wartość firmie, za którą chce ona zapłacić?
Rynek interim managerów może zepsuć schemat „tanio”
Pytanie retoryczne. Zastanawia mnie, jak nie zepsuć rynku interim managementu? Mamy przykład kilku rozwiązań, które w teorii były całkiem sensowne, ale przy ich wdrażaniu pojawiało się mnóstwo patologicznych rozwiązań. Skoro interim dopiero się rozkręca – czego powinniśmy unikać?
G.G.: – Wielu klientom wydaje się, że interim managerowie to osoby, których nie chcą firmy na stałe. Myślą, że kompetencje kupią za grosze. Przestrzegam przed takim podejściem. W tym przypadku liczy się przede wszystkim jakość. Pierwsza lepsza osoba, wzięta po taniości, to duża szansa na niepowodzenie. To jest jedna z tych rzeczy, która może zepsuć rynek, jeśli schemat „tanio” zacznie funkcjonować i będzie akceptowany.
Musimy powiedzieć wprost – jest spore grono osób, które są bez pracy, chcą się przebranżowić i próbują się nazywać interim managerami. Sprzedają swoją wiedzę, która nie jest na najwyższym poziomie. Im więcej firm się sparzy, tym gorsza będzie reputacja całej branży.
K.P.: – Widzę to samo zagrożenie. Powiedzieliśmy wcześniej o inflacji interim managerów, obawiam się, że w pewnym momencie ten wzrost będzie zbyt szybki i za duży. Wiele osób może uznać, że jest to atrakcyjne biznesowo, a wiemy, jak trudny jest to kawałek chleba.
Grzegorz wspomniał o tym, że jest to robota dla najlepszych. Interim management nie jest szalupą ratunkową dla kariery. Jest jej następnym etapem. Weryfikacja przyjdzie niesłychanie szybko.
P.W.: – Mogę tylko potwierdzić. Jest wielu managerów, którzy nie wiedzą, jak wygląda zarządzanie zmianą, bo mimo swoich poprzednich świetnie brzmiących stanowisk nigdy nią nie zarządzali. Wydaje im się, że jeśli zarządzali dużą firmą, to są wyposażeni w odpowiednie kompetencje. Otóż nie. Dla przykładu – jeden z ekspertów spotkanych w ostatnich dniach, z dużej firmy, który pracował 15 lat na wysokich stanowiskach i postanowił wejść w interim. Po jednej rozmowie wiedziałem, że nie ma odpowiednich kompetencji do wejścia w rolę interim i agenta zmiany. Brak narzędzi, przygotowania i zainteresowania, jak stać się skutecznym interim managerem.
Ważny będzie też marketing rynku. Wielu osobom wydaje się, że wchodząc w ten świat, będą pracować o połowę mniej, za o wiele większe pieniądze. To jednak tak nie działa. Ten rynek także rządzi się ekonomiką i nie można zapominać, że wycena swojego czasu musi być taka, za jaką gotowy jest zapłacić klient.
Z jakimi problemami przychodzą dziś do was firmy?
G.G.: – Moglibyśmy przegadać kilkadziesiąt case’ów. Mogę wymienić kluczowe obszary: zarządzanie operacyjne, zwiększanie efektywności produkcji, poprawa logistyki, efektywność kosztowa, operacyjna. Kolejne na liście są finanse, controling, budowa systemów informacji zarządczych dla wsparcia decyzyjnego, zasoby ludzkie, strategia marketingowa, przejęcia i integrację po fuzjach.
A czy był projekt, który zaskoczył najbardziej i na samym początku pojawiła się myśl: to będzie hardcorowe wyzwanie?
K.P.: – Firma z Ameryki Południowej, lider produkcji AGD. Firma musiała zmierzyć się ze zmianami na rynku w USA, gdzie zaczęto odchodzić od tradycyjnych kuchenek gazowych na rzecz kuchenek elektrycznych. Trzeba było przebudować całą strukturę produkcji. Mieli 3 lata, by rozwinąć własną technologię indukcyjną. Ekspert z Redegate, wykorzystując polskie doświadczenia, przebudował wraz zespołem dział R&D. Dziś są na etapie wdrażania produktu do produkcji.
Innym przykładem, już z polskiego rynku, jest firma z branży automotive. Mieli problem z dostarczeniem półproduktów do fabryki BMW w Niemczech. Ich opóźnienia sprawiały, że fabryka musiała wstrzymywać produkcję. Ogromny problem, zaogniający się konflikt. Z naszej strony trafiły do nich 3 osoby, które miały uporządkować sytuację: od logistyki, produkcji i jakości. Warto bowiem powiedzieć, że problemy zazwyczaj są ze sobą powiązane.
W ciągu trzech miesięcy nasi eksperci podnieśli fabrykę na tyle, że przestała tracić pieniądze, zdolność operacyjna została przywrócona, dzięki czemu zostali w grze.
To pokazuje skalę naszego działania na rynkach międzynarodowych. Działamy w ponad 20 krajach i pokazujemy, że Polak potrafi.
Wyniki Biznes Fakty:
- Dla pracodawców: Rozważenie modelu pracy projektowej i interim managementu może być kluczowe dla szybkiego pozyskiwania specyficznych kompetencji, szczególnie w okresach transformacji lub intensywnego wzrostu. Weryfikacja kandydatów przez wyspecjalizowane platformy (jak Redegate) minimalizuje ryzyko niepowodzenia.
- Dla ekspertów/pracowników: Rozwój w kierunku pracy projektowej i interim managementu może stanowić kolejny, bardziej satysfakcjonujący etap kariery, oferujący większą sprawczość i różnorodność wyzwań, pod warunkiem posiadania ugruntowanych kompetencji i gotowości do wzięcia odpowiedzialności za wynik.
Na podstawie materiałów : www.pulshr.pl