Bycie „miłym” szefem może być pułapką. Gdy lider przez lata nie stawia jasnych granic, zespół szybko uznaje to za normę. A kiedy szef próbuje to zmienić, pracownicy często odbierają nowe wymagania jako nagłą i niesprawiedliwą zmianę zasad. Jak przejść przez ten proces skutecznie?
- Styl zarządzania lidera szybko tworzy w zespole nieformalną „umowę” dotyczącą tego, co jest dopuszczalne w pracy.
- W przypadku zbyt „miłego” szefa pracownicy przyzwyczajają się więc do tego, że nie mają postawionych żadnych granic.
- W sytuacji, kiedy taki lider zdecyduje się zmienić, musi pamiętać, że nagła zmiana stylu zarządzania może zostać odebrana przez zespół jako niesprawiedliwa zmiana zasad gry.
- Jednym z najczęstszych błędów jest gwałtowne przejście z jednej skrajności w drugą. Jak z sukcesem przejść tę drogę?
Bycie miłym nie jest kompetencją przywódczą. Pracownicy od swoich szefów w pierwszej kolejności oczekują sprawczości, skuteczności i odpowiedzialności. Więcej o tym pisaliśmy TUTAJ
To, co wcześniej było tolerowane, nagle przestaje być akceptowane
Zbyt mili liderzy, którzy w pewnym momencie zdają sobie sprawę, że „coś” w sposobie ich zarządzania nie gra, mogą chcieć wejść na właściwe tory. Okazuje się jednak, że nie jest to takie proste.
„Miły szef”, który chce zacząć stawiać granice powinien do tego podejść bardzo spokojnie. Zmiana ta, choć konieczna, by dobrze wykonywać swoje zadania, jest bardzo trudna. Bo kiedy do tej pory „miły szef” nie wymagał i nie stawiał granic, gdy zacznie to robić, może od razu zostać odebrany jako osoba mobbingująca. Granice przestają wtedy być elementem zarządzania, a zaczynają być odbierane jako nagła zmiana zasad gry. A nowe zasady każdy może odbierać inaczej, nie zawsze zgodnie z intencją przełożonego.
– Takie ryzyko rzeczywiście istnieje, ponieważ w zespołach styl zarządczy lidera tworzy nieformalne reguły pracy – bardzo szybko powstaje niepisana umowa dotycząca tego, jakie są realne standardy pracy i czego można się po sobie nawzajem spodziewać. Jeśli lider przez długi czas jest bardzo wyrozumiały i nie egzekwuje jasno oczekiwań, zespół zaczyna traktować taki sposób funkcjonowania jako normę – przyznaje psycholog organizacji z Happy Working Life Katarzyna Kuciel.
W takiej sytuacji – jak dodaje – zmiana stylu zarządzania bywa przez pracowników interpretowana nie tyle jako rozwój lidera, ile jako zmiana zasad funkcjonowania zespołu, bo to, co wcześniej było tolerowane, nagle przestaje być akceptowane. Pojawia się wtedy opór, zdziwienie, a czasem także poczucie bycia traktowanym nie fair przez szefa. Bowiem jeśli lider zaczyna nagle konsekwentnie kontrolować, monitorować i reagować na popełniane błędy, dla pracowników może to być trudne i emocjonalnie obciążające.
– Dlatego tak wiele osób boi się zmienić swój sposób zarządzania, choć wiedzą, że nie jest on najlepszy lub też prowadzi do coraz większych problemów w zespole. Jednak kluczowe jest to, by zrozumieć, że stawianie granic nie jest czymś niewłaściwym. Problem polega na tym, że ludzie nie reagują tylko na samą zmianę, tylko na sposób, w jaki ona następuje. Zmiana może być płynna, ale może też powodować duży zgrzyt – mówi Patryk Wójcik, psycholog biznesu.
Od tego „miły” szef powinien zacząć zmianę sposobu zarządzania zespołem
Jak wskazują nasi rozmówcy, zmiana stylu zarządzania z „miłego” na „wymagającego” szefa nie jest tylko zmianą zachowania lidera. Jest zmianą dotychczasowej, niepisanej umowy między liderem a zespołem dotyczącej kultury ich wspólnej pracy:
- standardów pracy,
- sposobów budowania i utrzymywania określonej atmosfery,
- jakości relacji w zespole,
- sposobów reagowania na niepowodzenia.
– Dlatego pierwszym krokiem powinno być nazwanie tej zmiany zespołowi. Lider powinien wprost powiedzieć, że chce inaczej zarządzać pracą zespołu, wyjaśnić powody tej decyzji i jasno określić, jakie standardy pracy będą od tej pory obowiązywać – mówi Katarzyna Kuciel.
Ale żeby to zrobić, wcześniej powinien przyjrzeć się własnemu stylowi pracy. Także Patryk Wójcik wskazuje, że taką zmianę szef powinien zacząć od odrobienia pracy domowej na swój temat, czyli od diagnozy własnych braków kompetencyjnych.
– Szef musi zrozumieć swój własny styl zarządzania i jego konsekwencje. To, co sprawdzało się do tej pory, w przypadku zmian na rynku, większej konkurencji itd. może się już nie sprawdzać. Najczęściej problem nie polega na tym, że ktoś jest „za dobry”, ale chodzi o nierównowagę między sprawczością a wspólnotowością, przykładowo ma za mało sprawczości, unika decyzji, granic, konsekwencji. Dopiero świadomość tego pozwala rozwijać kompetencje przywódcze, zamiast kompensować je nagłą zmianą, która spotka się z wielkim oporem – mówi Patryk Wójcik.
Zapytany o największy błąd, który szefowie popełniają decydując się na taką zmianę mówi o gwałtownym „przeskoczeniu” w drugą skrajność. Chodzi o osoby, które chcą natychmiast udowodnić swoją stanowczość i sprawczość, ale nie są w tym spójne, transparentne i konsekwentne.
– Problem w tym, że taka nagła demonstracja siły albo raczej sztuczna próba demonstracji siły nie buduje autorytetu, lecz nieufność. Zespół nie wierzy w autentyczność zmiany, pojawia się naturalne testowanie granic, które często prowadzi do powrotu do dawnych norm. Dlatego skuteczna zmiana musi być stopniowa i spójna, a nie spektakularna – skakanie na głęboką wodę bez przygotowania kończy się często nieciekawie – przestrzega.
Zmiana stylu zarządzania odbiera pracownikom coś, do czego byli przyzwyczajeni. To wywołuje opór
I przypomina, że zmiana stylu zarządzania odbiera część tych przywilejów, a to naturalnie wywołuje napięcie. To nie oznacza, że zmiana jest błędem, ale oznacza, że zmienia się system, do którego ludzie się przyzwyczaili. Z oporem trzeba się zmierzyć, ale do tego trzeba się przygotować i zadbać o spójność.
– Najważniejszym elementem jest jawne nazwanie procesu – kluczem do transformacji jest transparentność, bez niej nie będziemy mieli możliwości pokonać oporu. Ludzie łatwiej akceptują nawet trudne decyzje, jeśli rozumieją, dlaczego coś się zmienia i dokąd to prowadzi – przypomina Patryk Wójcik i wskazuje cztery kroki, które powinien wykonać lider, który chce przejść osobistą transformację w sposób rozsądny:
- opisać obecną sytuację – jak wyglądało zarządzanie do tej pory,
- nazwać potrzebę zmiany – czego dziś wymaga organizacja lub zespół,
- przedstawić plan – jak zmieni się styl pracy i komunikacji,
- wyjaśnić cel – do czego ta zmiana ma prowadzić.
Na podobne kwestie zwraca uwagę Katarzyna Kuciel, która podkreśla, że lider powinien pokazać zespołowi, dokąd zmierza jako organizacja lub zespół, jakie są oczekiwania wobec pracy i dlaczego wprowadza inne standardy działania.
– Nie chodzi o komunikat w stylu „od dziś będę bardziej wymagający”, ale o pokazanie związku między wymaganiami a odpowiedzialnością zespołu za wyniki. Jeśli ludzie rozumieją sens tych oczekiwań i widzą, że dotyczą one wszystkich, znacznie łatwiej jest im zaakceptować zmianę sposobu zarządzania. Warto też jasno powiedzieć, co w pracy zespołu pozostaje bez zmian, a co będzie wyglądało inaczej. Dla pracowników taka przewidywalność jest bardzo ważna, bo pozwala im zrozumieć, czego mogą się spodziewać w codziennej współpracy z liderem – wskazuje rozmówczyni PulsHR.
Jak dodaje, ważne jest także pozostawienie przestrzeni na rozmowę i informacje zwrotne ze strony pracowników, by mogli wyrazić swoje emocje, trudności czy wyzwania, z jakimi mierzą się w związku z tą zmianą. Brak takiej możliwości może spowodować eskalację frustracji w organizacji, a samego lidera pozostawić z poczuciem żalu – że starał się, komunikował, a ludzie się odwrócili.
– W praktyce taka rozmowa rzadko jest jednorazowym komunikatem. Często wymaga uporządkowanego zebrania informacji zwrotnej i świadomego przyjrzenia się temu, jak zespół rzeczywiście odbiera nowy sposób zarządzania. Liderzy nie zawsze są w stanie zobaczyć obiektywnie, co się naprawdę dzieje wśród pracowników, dlatego pomocna bywa rozmowa otwarcie pytająca o nastroje, emocje lub zewnętrzna perspektywa, która pozwala uchwycić dynamikę relacji i ewentualnie skorygować kierunek zmiany – podsumowuje.
Wyniki Biznes Fakty:
- Wynagrodzenia: W artykule nie ma bezpośrednich odniesień do poziomu wynagrodzeń w Polsce, jednak sugeruje się, że oczekiwania pracowników wobec liderów wykraczają poza samo wynagrodzenie, obejmując efektywność i odpowiedzialność.
- Praca zdalna: W tekście nie ma wzmianki o pracy zdalnej.
- Rekrutacja: Artykuł nie porusza bezpośrednio kwestii procesów rekrutacyjnych, ale opisuje dynamikę relacji między szefem a zespołem, co ma kluczowe znaczenie w utrzymaniu pracownika i budowaniu efektywnego środowiska pracy, co pośrednio wpływa na sukcesy rekrutacyjne firmy. Zmiana stylu zarządzania może mieć wpływ na rotację pracowników i potrzebę rekrutacji nowych kandydatów.
Źródło wiadomości : www.pulshr.pl