Polskie firmy na drodze do wielokulturowości, ale stereotypy wciąż blokują
Polskie przedsiębiorstwa coraz śmielej otwierają się na wielokulturowość. Jednakże, rodzima mentalność wciąż pozostaje pod wpływem lęków i krzywdzących stereotypów. Rasizm, często subtelny i trudny do wykrycia, paradoksalnie bywa bardziej obecny w firmach głośno deklarujących swoje zaangażowanie w różnorodność. O tym, dlaczego same deklaracje nie wystarczą i kto ponosi faktyczną odpowiedzialność za zmianę naszego podejścia, rozmawiamy z Renatą Wozbą.
- Zeszłoroczny raport T2S „Rasizm ma wiele twarzy” wskazuje, że zjawisko to najczęściej pojawia się na linii pracownik-pracownik (63%). 37% badanych doświadcza dyskryminacji również ze strony pracodawcy.
- 27% respondentów badania przyznało, że w życiu zawodowym spotkało się z nierównym traktowaniem.
- Współczesna dyskryminacja obejmuje nie tylko kolor skóry, ale także blokowanie ścieżek kariery, nierówne przydzielanie zadań, odmowę dostępu do usług czy cyberprzemoc.
- – Polityki antydyskryminacyjne, sygnaliści czy pojedyncze szkolenia nie przyniosą efektów bez ciągłego monitorowania skuteczności wdrożonych zasad na wszystkich szczeblach organizacji – podkreśla w rozmowie z PulsHR Renata Wozba.
Mówiąc o rasizmie, często koncentrujemy się wyłącznie na kolorze skóry. Tymczasem rasizm to szersza forma dyskryminacji, obejmująca gorsze traktowanie ze względu na rasę, pochodzenie etniczne, narodowość lub przynależność kulturową. Czy nasze społeczne niezrozumienie skali tego zjawiska jest kluczowym problemem?
Renata Wozba, prezes Grupy T2S, ekspertka ds. rynku pracy Business Centre Club: – Zdecydowanie tak. Głównym problemem są stereotypy. Chociaż podstawowa definicja rasizmu koncentruje się na kolorze skóry, wyznaniu, obyczajowości czy kulturze, musimy pamiętać, że w kontekście biznesowym definicja ta ewoluowała. Dziś mówimy o szeroko pojętej dyskryminacji.
Nasz ubiegłoroczny raport („Rasizm ma wiele twarzy”) wyraźnie pokazał, że rasizm przybiera różne formy i jest ukryty jako jeden z elementów dyskryminacji. Dotyczy to nie tylko koloru skóry czy wyznania, ale również zachowań dyskryminujących ze względu na płeć, wiek czy ograniczających możliwości rozwoju zawodowego.
W polskim kontekście rasizm w jego pierwotnym znaczeniu jest nadal bardzo widoczny. Niestety, narracje, często podsycane przez media, prowadzą do wrzucania wszystkich cudzoziemców do jednego worka. Widząc osobę o innym kolorze skóry, często ulegamy stereotypom i pochopnie zakładamy, że przebywa w Polsce nielegalnie. Automatycznie przypisujemy jej negatywny wpływ na nasze poczucie bezpieczeństwa, co jest niezwykle krzywdzące.
Zrozumienie problemu wymaga zatem nie tylko poznania definicji, ale przede wszystkim uświadomienia sobie skali dyskryminacji, z którą mamy do czynienia.
Systemowa edukacja – jedyna skuteczna metoda na przezwyciężenie lęku przed „innym”
Czego zatem potrzebujemy, aby zmienić nasze podejście? Czy kluczowa jest współpraca wielu podmiotów na poziomie rządowym, czy raczej synergia działań biznesu, rządu i organizacji pozarządowych?
– Edukacja, edukacja i jeszcze raz edukacja. W każdej sferze życia – społecznej, biznesowej czy gospodarczej – brak wiedzy rodzi lęk, który często dominuje nad racjonalnym podejściem.
Nie oznacza to, że polskie społeczeństwo jest z natury złe. Po prostu nie jesteśmy przyzwyczajeni do funkcjonowania w zróżnicowanym środowisku, co sprzyja ujawnianiu się negatywnych zachowań.
Konieczne są systemowe rozwiązania edukacyjne, wdrażane na każdym poziomie życia, a nie tylko w formie ogólnokrajowych kampanii społecznych inicjowanych przez państwo.
Nie możemy oczekiwać cudów wyłącznie od biznesu. Obserwuję, że to właśnie firmy coraz częściej odrabiają lekcje za decydentów politycznych. Przedsiębiorstwa mogą wdrażać polityki antydyskryminacyjne w ramach swojej działalności. Jednakże, te działania same w sobie nie rozwiążą problemu społecznego postrzegania dyskryminacji.
Musimy również spojrzeć prawdzie w oczy, analizując naszą historię. Nasze społeczeństwo, obciążone doświadczeniami rozbiorów, wojen światowych i okresu komunizmu, naturalnie podchodzi z rezerwą do kwestii „inności”. Obawy przed napływem cudzoziemców wynikają z tych historycznych traum. Jednocześnie świat ewoluuje, zmienia się mapa geopolityczna, a rynek pracy podlega ciągłym przemianom. Musimy porzucić zaściankowe myślenie i podążać za globalnymi trendami, pamiętając jednocześnie o bezpieczeństwie wewnętrznym.
Jak już wspomniałam, nie możemy wrzucać wszystkich migrantów do jednego worka. Konieczne jest rozróżnienie między migrantami nielegalnymi a tymi, którzy w naszym kraju widzą szansę na rozwój zawodowy.
Jak długo będziemy usprawiedliwiać naszą „niechęć do inności” odniesieniami do doświadczeń historycznych?
– Dopóki starsze pokolenia nie przekażą pałeczki młodszym. Pokolenie Z postrzega świat zupełnie inaczej. Młodzi ludzie mają otwarte umysły, podróżują, od dziecka uczą się języków i funkcjonują w środowiskach wielokulturowych. Nie boją się też głośno sprzeciwiać nietolerancji.
Nasze pokolenie, osoby w wieku 40-50+, jest niestety w pewnym stopniu obciążone historycznymi uwarunkowaniami. Kilkadziesiąt lat temu niewielu Polaków wyjeżdżało za granicę, reszta pozostawała w kraju, w zamkniętym środowisku.
Ja miałam szczęście urodzić się i spędzić pierwsze lata życia za granicą, pracując z rodzicami na placówce dyplomatycznej. Żyłam w wielokulturowym, międzynarodowym środowisku, co od najmłodszych lat kształtowało moją tolerancję wobec różnorodności.
Dziś kreowanie polityki tolerancji spoczywa w rękach młodszych pokoleń. I jeśli spojrzymy na zachodzące zmiany, z pewnością możemy powiedzieć, że im się to udaje. Widzę to, obserwując młodszych pracowników, którzy starają się tworzyć przyjazne i tolerancyjne środowisko pracy. To nasze pokolenie jest często zablokowane przez przeszłość.
Dużą lekcję do odrobienia mają zarządy firm i menedżment. Jednak największą rolę będą odgrywać działy HR, które stanowią operacyjne narzędzie i motor napędowy do wdrażania antydyskryminacyjnych rozwiązań w organizacjach.
Liderzy operacyjni – kluczowe ogniwo w walce z dyskryminacją w pracy
Jak zatem podzielić zadania między działy HR a menedżerów, liderów zespołów czy projektów? Dział HR może stworzyć zasady, zarząd je zaakceptować, ale to liderzy na co dzień realizują te założenia w praktyce.
– Wiele zależy od specyfiki konkretnej organizacji i jej wewnętrznego modelu funkcjonowania. Oczywiście, każda firma chciałaby pozwolić sobie na rozbudowę działu HR lub utworzenie specjalnej komórki zajmującej się przestrzeganiem zasad ładu korporacyjnego, w tym różnorodnością. Tak jest w dużych, międzynarodowych korporacjach. Jednak rzeczywistość mniejszych firm jest często bardziej skomplikowana.
W naszej organizacji, mimo że obejmuje pięć spółek, nie mamy jeszcze na tyle rozwiniętej struktury, aby powołać odrębne stanowisko ds. równości. I tak jest w większości polskich firm.
W naszym przypadku, w obszarze tym ściśle współpracuje kilka działów: dział komunikacji wewnętrznej, dział HR oraz dział administracji.
Podkreślenie roli lidera jest niezwykle istotne, gdyż stanowi on jeden z kluczowych elementów budowania skutecznego systemu wspierającego walkę z dyskryminacją. Lider nie może być przypadkowym elementem struktury. Jego rolą jest przewodzenie zespołowi, tworzenie zasad, w które ludzie wierzą. Od szefów zespołów zależy bardzo wiele. W naszej organizacji mamy rozbudowany dział operacyjny bezpośrednio zarządzający pracownikami. Nasi menedżerowie operacyjni są wielojęzyczni i mają bezpośredni kontakt z pracownikami liniowymi.
W rzeczywistości, niezależnie od tego, jakie dokumenty opracują działy HR i komunikacji wewnętrznej, to właśnie liderzy operacyjni będą odpowiedzialni za ich wdrożenie. Są oni kluczowym elementem tej układanki.
Jeśli istnieje możliwość stworzenia odrębnego stanowiska, to pamiętajmy, że nie powinno być to stanowisko typu „policjant”. Wewnętrzni kontrolerzy rzadko kiedy są lubiani. Bardziej wskazana jest osoba, która monitoruje działania i ma realny wpływ na dbanie o różnorodność w organizacji.
W kontekście dyskryminacji mamy trzy strony: firmę tworzącą polityki antydyskryminacyjne, pracowników, którzy mogą doświadczać zachowań rasistowskich, oraz obserwatorów, którzy często nie reagują na takie zjawiska. Czy brak reakcji nie stanowi paliwa dla rasizmu w miejscu pracy?
– Przykład często idzie z góry. Polityki antydyskryminacyjne są wdrażane od lat w wielu organizacjach, głównie międzynarodowych korporacjach, gdzie działy compliance funkcjonują naturalnie jako część globalnych struktur. Widzimy to u naszych globalnych klientów. W przypadku dużych, polskich firm rodzinnych sytuacja wygląda inaczej. Dużo nadziei pokładam we wspomnianej już zmianie pokoleniowej – młodzi menedżerowie chcą tworzyć organizacje nowocześniejsze, prospołeczne i zorientowane na pracownika.
Moja wspólniczka jest Szwedką i już 10 lat temu wdrożyłyśmy zasady CSR w naszej organizacji. To była jedna z pierwszych decyzji. Należy jednak pamiętać, że samo wprowadzenie kodeksu dobrych zachowań nie wystarczy – konieczna jest również edukacja całego zespołu na każdym szczeblu.
„DEI washing” ma swoją cenę. Ekonomiczne konsekwencje rasizmu
Czy w Polsce mamy do czynienia ze zjawiskiem „DEI washingu”? Łatwo jest zamieścić post na LinkedInie czy wysłać komunikat prasowy informujący o walce z rasizmem w strukturach firmy. Jednak wdrażanie tych deklaracji w praktyce bywa znacznie trudniejsze.
– Doświadczyłam tego osobiście. Mieliśmy w przeszłości sytuację dyskryminacji jednego z naszych pracowników fizycznych, która zakończyła się interwencją moją i mojej wspólniczki. Prawie straciłyśmy wówczas kontrakt, ale sposób, w jaki przeprowadzono proces wyjaśniający zdarzenie, był upokarzający zarówno dla pracownika, jak i dla naszej firmy. Osobiście nie zgadzam się na takie sytuacje, nie akceptuję ich i budzą we mnie odrazę.
Firmy muszą pamiętać, że tego typu incydenty prędzej czy później wyjdą na jaw, nawet jeśli są starannie tuszowane. Polityki antydyskryminacyjne, sygnaliści czy pojedyncze szkolenia nie przyniosą rezultatów bez ciągłego monitorowania skuteczności wdrożonych zasad na wszystkich szczeblach organizacji.
Czy może wynika to z faktu, że mało kto publicznie wskazuje takie firmy palcem, nie tworząc z takich sytuacji „ogólnopolskiej afery”?
– Było kilka takich przypadków, głównie dotyczących międzynarodowych korporacji. Moim zdaniem rozmowy na temat dyskryminacji czy rasizmu wciąż pozostają tematem marginalnym. Media mają ważniejsze sprawy. Trudno jest jednostce wygrać z gigantyczną korporacją dysponującą rozbudowanymi działami prawnymi i HR. Często największe firmy potrafią szybko „zgasić pożar”, ponieważ po prostu je na to stać.
Organizacje pozarządowe zajmujące się tym tematem nie mają silnego głosu w mediach ani w świadomości społecznej, co wynika wciąż z silnych stereotypów, o których wspominałyśmy na początku. Wraca więc do punktu wyjścia – edukacji. Pozostaje jednak pytanie, czy mamy jeszcze czas na zwlekanie z tymi działaniami.
Ja również nie odważę się odpowiedzieć.
– Pamiętajmy, że nasza sytuacja będzie się pogarszać z roku na rok. W całym tym równaniu mamy jeszcze jeden ważny czynnik – demografię. Istnieją miliony nieobsadzonych miejsc pracy, na które Polacy niechętnie aplikują. Dotyczy to często ciężkiej pracy fizycznej, zmianowej, wiążącej się z wieloma obciążeniami. Pracodawcy muszą uzupełniać te wakaty, często zatrudniając obcokrajowców.
Czy zatem zamiast pustych deklaracji, do pracodawców trafią twarde dane? Czy możemy wyliczyć ekonomiczne koszty rasizmu? Przecież szykanowanie, zła atmosfera w pracy i brak możliwości rozwoju zawodowego to prosta droga do wypalenia.
– Myślę, że tak. Wiele organizacji nie analizuje sytuacji na takim poziomie. Nie zastanawiają się nad rzeczywistym kosztem, jaki pracodawca ponosi z tytułu wypalenia zawodowego części swoich pracowników czy ich obniżonej efektywności.
Oczywiście, istnieją firmy, które mocno inwestują w dobrostan swoich pracowników, niezależnie od zajmowanego stanowiska. To pozytywne zjawisko, ponieważ umiejętności miękkie i kondycja psychiczna są kluczowe na dynamicznie zmieniającym się rynku pracy. Ale wracamy do tego, że są to przede wszystkim organizacje międzynarodowe, z zupełnie innym modelem myślenia niż mniejsze przedsiębiorstwa.
Co ciekawe, często w tych międzynarodowych organizacjach, pomimo wdrożonych rozwiązań dbających o dobrostan pracowników, występuje najwięcej zjawisk dyskryminacyjnych.
Dlaczego tak się dzieje? Czy dominuje zasada „duży może więcej”?
– Powiedziałabym raczej, że „dużego stać na popełnianie błędów”. Chociaż, jak już wspomniałam, w tej kwestii na przestrzeni ostatnich 10 lat nastąpiła spora poprawa.
Co musimy zrobić, aby w przyszłości tego typu rozmowy stały się zbędne?
– Jeśli nie przemodelujemy naszego sposobu myślenia, trudno będzie nam dokonać znaczących zmian światopoglądowych. Pewne schematy myślenia muszą po prostu przeminąć i przestać wpływać na naszą teraźniejszość. Dlatego tak ważne jest, aby młodsze pokolenie miało wpływ na kształtowanie kluczowych kwestii społecznych.
Możemy tworzyć setki dokumentów, regulaminów czy kodeksów. Możemy deklarować szereg działań. Jednak jeśli firmy nie będą monitorować efektów i nie powstaną specjalne jednostki zajmujące się jakościową analizą tego obszaru, problemów dyskryminacyjnych będzie przybywać.
—
PulsHR jest patronem medialnym drugiej edycji raportu, realizowanego w ramach kampanii społecznej #STOPRASIZMOWIWPRACY.
Wyniki Biznes Fakty:
- Polskie firmy coraz bardziej otwarte na wielokulturowość, ale stereotypy i lęki wciąż stanowią barierę.
- Rasizm, często subtelny, bywa obecny nawet w firmach promujących różnorodność.
- Raport T2S: Rasizm częściej występuje na linii pracownik-pracownik (63%) niż pracodawca-pracownik (37%). 27% badanych doświadczyło nierównego traktowania w pracy.
- Współczesna dyskryminacja obejmuje nie tylko rasę, ale także płeć, wiek, blokowanie kariery, nierówne zadania, brak dostępu do usług i cyberprzemoc.
- Kluczowe dla zmiany postawy jest systemowe podejście do edukacji, a nie tylko doraźne kampanie.
- Obecne obawy społeczne w Polsce wynikają z historycznych traum, ale konieczne jest podążanie za globalnymi trendami.
- Zmiana pokoleniowa (Pokolenie Z) jest kluczowa dla kształtowania otwartych postaw wobec różnorodności.
- Działy HR i liderzy operacyjni odgrywają kluczową rolę we wdrażaniu polityk antydyskryminacyjnych.
- Firmy muszą monitorować efektywność wdrożonych zasad, a nie polegać jedynie na deklaracjach („DEI washing”).
- Brak reakcji na dyskryminację ze strony obserwatorów wzmacnia problem.
- Międzynarodowe korporacje częściej wdrażają polityki antydyskryminacyjne, ale paradoksalnie bywają w nich również obserwowane zjawiska dyskryminacyjne.
- Niedobór pracowników na rynku pracy w Polsce prowadzi do zatrudniania obcokrajowców, co podkreśla wagę problemu integracji i walki z dyskryminacją.
- Ekonomiczne koszty rasizmu (wypalenie, brak efektywności) powinny być brane pod uwagę przez pracodawców.
- Konieczne jest przemodelowanie sposobu myślenia i umożliwienie młodszemu pokoleniu wpływu na kształtowanie polityki firmy w obszarze różnorodności i inkluzji.
Źródło wiadomości : www.pulshr.pl