Intel w opłakanym stanie i na ustach innych prezesów. „Niepotrzebnie chcieli stać się fabryką chipów”

Od lat nie było w świecie big tech takiej porażki, do jakiej doprowadził Pat Gelsinger, były już dyrektor generalny Intela. Akcje spółki spadły tylko w tym roku o blisko 60 proc., a z jej kapitalizacji — w czasie, gdy Gelsinger był u steru — wyparowało 150 mld dol. Dziś Intel wyceniany jest na zaledwie 88 mld dol. Nawet firma CrowdStrike, kojarzona z tegoroczną globalną awarią systemów Windows, jest wyceniana wyżej.

• Intel, niegdyś lider sektora technologicznego, stracił swoją pozycję na rynku z powodu strategicznych błędów — zwłaszcza pod kierownictwem Pata Gelsingera
• Próby naśladowania modelu TSMC i inwestowanie w fabryki chipów okazały się kosztownym i nieskutecznym ruchem
• W obliczu rosnącej konkurencji ze strony AMD i Nvidii, Intel nie zdołał nadążyć za trendami, takimi jak rozwój chipów AI czy outsourcing produkcji
• Przyszłość pozostaje niepewna, a konieczność opracowania nowej strategii i znalezienia skutecznego CEO jest pilniejsza niż kiedykolwiek
• Więcej informacji o biznesie znajdziesz na stronie Businessinsider.com.pl

Pat Gelsinger, kiedy pracował w Intelu jeszcze jako specjalista — a zaczynał w 1979 r. — zdał sobie sprawę, że nie chce być technikiem, któremu mówi się, co ma robić. Chciał być inżynierem, który będzie decydował, co należy zrobić. Pracował na tyle długo, że w pewnym momencie, jak zauważa Wall Street Journal, dział HR zwrócił mu uwagę na dużą liczbę nadgodzin. Gelsinger jednak nie odpuszczał. Kiedy miał zaledwie 25 lat, powierzono mu już prace przy projektowaniu jednego z najważniejszych chipów w branży.

W wieku 40 lat wypracował stanowisko CTO Intela. Miał już sporo doświadczenia i wiedzy w dziedzinie inżynierii, a później zyskał jeszcze kompetencje menedżera.

Do lat 2000. Intel uchodził za niekwestionowanego lidera w sektorze procesorów centralnych (CPU), czyli mózgów komputerów osobistych. Świetnie radził sobie także na rynku serwerów dla firm, które szybko stawały się kręgosłupem internetu. W tych latach wielu menedżerów Intela wypracowywało świetne efekty, podobnie jak Gelsinger.

Później jednak Gelsinger został zaangażowany w projekt w dziedzinie układów graficznych, by rywalizować z konkurentem o nazwie Nvidia. Prace nie zapewniły oczekiwanych rezultatów, Gelsinger popełnił nieco błędów i ostatecznie odszedł z firmy. Następnie pracował w innej spółce technologicznej, EMC, a potem spędził jeszcze osiem lat jako CEO w gigancie oprogramowania serwerowego — VMware.

Intel nie umiał nadążyć

Intel nie tylko nie potrafił konkurować w sektorze układów graficznych, ale też trafiał na coraz większe wyzwania w kontekście produkcji zaawansowanych chipów. Rywale zdali sobie sprawę, że koszty produkcji bardzo rosną, sam proces staje się coraz bardziej złożony i przez to ryzykowny — można przeznaczyć miliardy dolarów, a uzyskane produkty nie będą spełniać oczekiwań. Konkurencyjna firma, AMD, wydzieliła więc swoje operacje, tworząc w 2009 r. GlobalFoundries. Inni zaczęli chętnie zlecać prace produkcyjne na zewnątrz, głównie do tajwańskiego giganta TSMC.

Intel nie zmieniał strategii. Pod kierunkiem kolejnego CEO, Briana Krzanicha, firma popełniła dalsze błędy produkcyjne, a następnie sprzedaż pogorszyła się jeszcze bardziej, gdy rolę CEO przejął Bob Swan. Spółka przespała też rewolucję w segmencie chipów mobilnych, odpuszczając sektor smartfonów.

Już wtedy, kiedy Gelsinger nie objął jeszcze roli CEO, w Intelu pogorszyły się nastroje.

Szukano rozwiązania. Członkowie zarządu pamiętali, że wcześniej w Intelu pracował inżynier i dyrektor ds. technologii, który miał szeroką wiedzę i doświadczenie, a także poświęcił już sporo lat na rozwój firmy. Zaproponowali więc, aby to Gelsinger objął stery, a branża zareagowała początkowo optymizmem.

I wtedy Gelsinger, który w sercu pozostał inżynierem, ogłosił plan strategiczny: Intel będzie nadal produkował chipy. Mało tego, wybuduje więcej fabryk i stanie się królem amerykańskiej produkcji półprzewodników. Mimo że sygnały z rynku były inne i było widać, że świat stawia na outsourcing produkcji chipów, Intel chciał iść w przeciwnym kierunku.

Czytaj też: Gigant technologiczny w rozsypce. Dziesiątki miliardów dolarów wyparowały

Marzenie CEO: być jak TSMC

Gelsinger nie chciał zrozumieć, że jest za późno na wdrożenie takiego planu — chciał wdrożyć plany związane z produkcją chipów, które miałyby większe szanse na sukces, gdyby zostały uruchomione lata wcześniej. Gdy zaczynał swoją pracę jako CEO, na taki ruch było za późno.

Rene Haas, dyrektor generalny Arm, wypowiedział się na temat sytuacji Intela w niedawnym wywiadzie dla The Verge. Przyznał, że firmy w świecie technologii muszą nieustannie się odradzać, a decyzja Intela o tym, aby stawiać na produkcję, była zbyt dużym wyzwaniem, jak na obecne czasy. Rywale tacy jak AMD już od lat pracują „bez własnych fabryk”, polegając na partnerach pokroju TSMC, aby unikać finansowego obciążenia związanego z utrzymywaniem kosztownych fabryk. „Wybrał sobie zbyt dużą górę do zdobycia” — tak skomentował działania Gelsingera szef Arm. Dodał, że wprowadzenie strategii, jaką przyjął Intel, mogłoby zająć nawet 10 lat. Inwestorzy i zarząd nie mieliby tyle cierpliwości. Zwłaszcza że akcje firmy znacząco potaniały i trzeba było też przeprowadzać grupowe zwolnienia, w tym w Polsce.

Intel chciał pozostać „zintegrowanym producentem urządzeń”, który zarówno projektuje, jak i produkuje swoje chipy. AMD od lat już tak nie robi, a nawet Nvidia nie jest producentem — gigant znany z chipów AI i kart graficznych również zleca produkcję głównie do TSMC.

Gelsinger marzył, aby Intel był amerykańskim odpowiednikiem TSMC. Chciał zainwestować wiele miliardów dol. w budowę fabryk, a także przekonywał, że Intel będzie produkował nie tylko własne chipy, ale też przyjmował zlecenia od innych spółek. Jedna z fabryk miała powstać zresztą w Polsce, niedaleko Wrocławia.

Intel liczył też na wsparcie rządu i ustawy CHIPS Act z 2022 r., która zapewniała dziesiątki miliardów dol. na finansowanie fabryk chipów. Amerykański rząd nadal polega zresztą na Intelu jako jedynej firmie z siedzibą w USA zdolnej do produkcji zaawansowanych chipów do przemysłu obronnego.

Celem Gelsingera stało się bycie numerem dwa, zaraz za TSMC, do 2030 r.

Sprawdź też: Najnowsza technologia? W Europie dostajemy ochłapy

Tajwański wzór nie do ruszenia

Intel nie miał jednak wystarczająco dużo klientów zainteresowanych produkcją, a także raczej nie byłby w stanie odciągnąć od TSMC lub Samsunga takich firm jak Nvidia czy AMD. Tym bardziej że nie był w stanie udowodnić, że jego zdolności produkcyjne są lepsze.

Gelsinger pracował z menedżerami i inżynierami, aby nie tylko stworzyć z Intela fabrykę chipów dla innych firm, ale też stale musiał trzymać rękę na pulsie w kontekście innych trendów. Jednym z nich był szybki rozwój sztucznej inteligencji. Firma zainwestowała miliardy dolarów w rozwój własnych chipów AI, i to na długo przed pojawieniem się ChatGPT pod koniec 2022 r. Niestety, technologicznie nie były to zbyt udane jednostki. Większość obliczeń AI jest obsługiwana przez potężne chipy od przetwarzania grafiki, a tutaj dominującą pozycję miała i ma Nvidia.

Intel liczył na to, że wiele firm będzie zainteresowanych zakupem jego chipów AI, ale budżety czołowych graczy trafiały głównie do Nvidii. W rezultacie firma znana z kart GeForce stała się najdroższą na świecie i obecnie, zależnie od tygodnia lub miesiąca, traci pozycję lidera na rzecz Apple’a, by potem na nowo ją odzyskiwać. Z kolei Intel znacząco spadł w rankingu najdroższych spółek. AMD z kapitalizacją 206 mld dol. zajmuje 72. pozycję, a Intel przy wycenie ok. 87 mld dol. nie jest już nawet w top 200 i zajmuje 236. miejsce.

Założyciel TSMC, Morris Chang, stwierdził niedawno w wywiadzie, że Intel popełnił błąd, dążąc do modelu opartego na własnych fabrykach. „Samo projektowanie sprzętu i oprogramowania dla AI mogło być bardziej dochodowe” — twierdzi Chang. Uważa, że podejście Intela było błędne, bo ignorowało realia rynkowe, gdzie firmy różnej wielkości starały się zdobyć jak najwięcej sprzętu AI. Intel, wydając mnóstwo pieniędzy na badania i rozwój (znacznie więcej niż AMD czy Nvidia), kierował swoje zasoby nie tam, gdzie powinien.

Chang dodał, że po odejściu Gelsingera przyszłość Intela wygląda teraz bardziej niepewnie niż kiedykolwiek. Znalezienie nowego CEO i opracowanie dobrej strategii, by odwrócić sytuację, może być bardzo trudne. Jednocześnie Intel rozważa obecnie podział na biznes projektowy i produkcyjny — niedawno firma przyznała, że nie wyklucza takiego scenariusza.

Tak, po latach dominacji, Intel staje się firmą o zdecydowanie mniejszym znaczeniu niż w ostatnich dekadach. Z wyceną niższą niż wiele start-upów, z ogromnymi kosztami i brakiem kierunku, dawny gigant stracił swój blask. Gelsinger również nie wydaje się zbyt optymistycznie nastawiony. Niedawno pisał na X, że zachęca, aby… modlić się za 100 tys. pracowników spółki.

Autor: Grzegorz Kubera, dziennikarz Business Insider Polska

Dziękujemy, że przeczytałaś/eś nasz artykuł do końca. Bądź na bieżąco! Obserwuj nas w Wiadomościach Google.

Źródło